控股權是王水福與外資合作的前提，但緣何在企業發展蒸蒸日上時，他卻甘愿放棄控股權景色秀麗的西子湖畔，演繹著許多當代版的財富故事，王水福和他的“西子奧的斯”就是其中一則。1997年，王水福的西子公司與世界500強美國奧的斯公司攜手組建合資公司，合資方預言三年之內不會盈利，結果當年就盈利4000萬元。如今，西子奧的斯已經坐上國際扶梯業頭把交椅；作為創始人，王水福本人也以50多億元人民幣的身價連續兩年榮登胡潤百富榜。

　　王水福有一個情結，喜歡種樹。1997年合資公司成立的那一天，王水福種下了一棵大樹。他認為發展企業如同培育樹木，他說：“很多企業都是草本基因，經濟形勢好時，生長茂盛，到了冬天就凋謝，這樣的企業很難發展。這樣的企業需要轉變基因，由草本變成木本，這是一個質的轉變。樹木到了冬天即使樹葉凋落了，到第二年仍會長出新芽。而且，樹干一年比一年粗壯，枝葉一年比一年茂盛。”

　　經過創業打拼，西子電梯像小草一樣在市場的夾縫里存活下來。正如王水福所說，小草畢竟是小草，企業要獲得長足發展，必須改變基因。與外資的合作讓西子電梯完成了基因蛻變。

　　堅守控股權

　　1996年，西子公司在國內電梯業已小有名氣，但作為一家以村辦企業起家的民營公司，西子在電梯研發、技術、品牌等方面遇到了發展瓶頸。企業的發展方向在哪里？經過分析，王水福發現國內電梯行業排在前六位的都是合資公司，王水福于是也想到了走合資之路。

　　王水福不排斥外資，他認為，與外資合作有利于提升中國電梯行業整體發展水平，“中國電梯行業用十五年時間就走過了其他國家五十年甚至一百年的發展道路。在這個過程當中，如果缺少了外來力量，是不可能實現的。”

　　王水福開始投入精力尋找合資方，但進展并不順利。當時他看中了一家歐洲公司，但沒有達成合作意向。最大的分歧在控股權，對方要占51%以上，而西子公司堅決不讓，導致談判破裂。

　　初嘗失敗的滋味，王水福很受打擊。恰在此時，美國奧的斯（OTIS）公司找到了他。此時的王水福已經對合資失去信心，他拒絕了奧的斯，但奧的斯表示：“沒有關系，我們會等你，我們有耐心！”

　　合作事宜就此告一段落。但是，王水福表面的平靜并不能掩蓋內心的焦急，因為企業已經等不起了。由于產品價格已經很低，基本沒有降價空間，而倉庫中又積壓了大量產品，公司急需周轉資金。

　　經過幾個月的思考，王水福決定與奧的斯合作。雙方很快達成合作意向，談判結果讓王水福相當滿意：西子公司占70%股份，美國奧的斯公司占30%，新公司叫“西子奧的斯”。

　　業內人士都知道，奧的斯有個不成文的規定，如果在合資公司中出現“奧的斯”這三個字，奧的斯至少要占據新公司51%的股份。這次與西子合作，奧的斯卻背棄了這個原則。王水福認為奧的斯之所以愿意放棄控股權，主要是看中西子整個營銷網絡和服務，以及合作之后的長遠利益。

　　記者留意到，在西子奧的斯辦公樓的大廳內擺放著一架鋼琴，這在一般企業特別是機械制造類企業是很少見的。王水福說，這就是與世界500強合作給西子帶來的變化。事實上，變化遠不止這些。

　　從70%到20%，放手的“陽謀”

　　正如王水福所說，奧的斯看中的是長遠利益。合作后的第四年，美方提出要控股。此時企業發展蒸蒸日上，要交出控股權，很多股東不同意，王水福也心有不甘。

　　放還是不放？王水福經歷了一番激烈的思想斗爭，結果還是同意了——美方控股80%，西子只剩下20%的股份。

　　王水福有自己的算盤：當時，奧的斯在中國有三個基地，其中與西子的合作最晚，“如果給他們更多利益，他們就會把西子奧的斯當成自己的公司，會投入更多，公司會獲得更多發展機會，我們獲益自然就會增加。”

　　在王水福的爭取下，即使美方控股，西子奧的斯公司的董事長和總裁仍由中方擔任，公司主要管理層也由中方委派，美方只派了一個副總裁和一個財務總監。

　　回頭看，王水福對于當初的決定非但不后悔，反而更加堅定。因為奧的斯將最新的技術和先進的管理一并注入西子，使得公司面貌煥然一新。

　　2000年，美方將德國和美國的工廠全部關閉，把生產線移師中國。西子奧的斯電梯產量以50％的速度增長，一躍成為全球最大的電扶梯生產廠家。

　　從2001年開始，西子奧的斯引進全套柔性制造管理方法，在庫存和廠房縮減的情況下，產量卻增加了10倍。生產周期明顯縮短，訂單也大幅增加，其主打的節能電梯市場需求量不斷擴大。除了商用電梯，西子奧的斯開辟了另一座金礦——城市公用設施的電梯系統。

　　在北京地鐵十號線的扶梯產品招標中，西子奧的斯一舉拿下136臺訂單。北京西單商場、深圳海關大廈及廣州白云機場均是西子奧的斯的客戶。西子奧的斯還積極參與奧運工程，拿下了近10個項目，金額達1.5億~2億元。

　　有人將引入外資戲稱為“引狼入室”，“狼來了”之后是“優勢互補”還是蠶食市場，莫衷一是。王水福從堅守到放棄控股，踐行著自己的合作之路。如果王水福當初死抱金娃娃，企業到今天很可能已經窒息。對此，王水福總結道：謀事要樹立大局觀念，如果能將中國制造的西子奧的斯推向世界，一切就都值得。

　　管一個人，做兩件事

　　王水福能放下的不僅僅是控股權，不到50歲的他已經安心“退居二線”，悠閑地享受著西湖山水。王水福說，他現在要做的就是“管一個人，做兩件事”。

　　“管一個人”，就是管住自己。王水福告訴記者，他現在比較“悠閑”，很少去公司，不再為具體事務奔波，以學習為主。學習的目的是為了更好地與員工交流，通過更好的方式表揚、鼓勵并指導員工。他說：“我要挖掘員工的想法，再匯集起來，變成推動企業發展的新動力。”王水福很看重員工的想法對企業的潛在推動力。

　　“兩件事”，一是把握企業戰略方向，二是編輯整理書籍。在公司里，除了董事長，王水福的另一個頭銜是《西子報》主編。“每一篇文章他都看得很仔細，是個很稱職的主編。”一位員工這樣評價他。王水福認為第二件事的意義很大，兩件事相輔相成。

　　一次偶然的機會，王水福發現了1929年第一屆西博會留下的黑白照片和相關資料。他意識到如果這些資料再不整理在一起，很快就會遺失。于是，他花了很多心血收集七十年前西博會的資料。“保護好這些珍貴史料，下一代人才能傳承下去。”隨后，《圖說首屆西湖博覽會》、《西湖風情畫》、《筧橋往事》、《潮涌千年看浙江》等書相繼問世。

　　2007年初，他的另一著作發表，在業界引起了轟動。這就是王水福花了半年多時間策劃編寫的《企業社會責任報告》，西子集團也因此成為“全國第一家全面地、科學地、系統地實施企業社會責任的民營企業”。歲末年初，當眾多企業紛紛盤點利潤、產值等年“收成”時，西子緣何拋出了這樣一份“另類盤點”？

　　王水福說：“這看起來像是微軟、英特爾、沃爾瑪等著名跨國公司才會做的事情，但我們做了。很多人想種小白菜，因為三十天就能收，而不想種花菜，因為花菜一百六十天才能收，但結果種花菜的要掙得更多。做任何事，不能急功近利，要講積累和沉淀”。

　　在王水福眼中，過去創業是為了生活；現在把企業做好，是為了更好地回報社會。正是抱著這樣的信條，王水福獲得“2007浙商社會責任大獎”。王水福表示，節能減排是西子奧的斯應盡的社會責任，“實現節能減排，利在當代、功在千秋，是我們企業應盡的社會責任。為全世界省錢是西子奧的斯的理念，省錢并不是賣廉價產品，而是用技術替客戶省錢。”

　　前段時間，胡錦濤總書記到西子奧的斯視察，對他們的環保節能技術特別關心。說到這里，王水福激動地表示：“總書記第一次來浙江視察，就來到我們公司。這既是對我們近三十年發展的一種肯定，也更增強了我們對未來的信心。”