當2007年胡潤百富榜日前揭曉之際，碧桂園26歲的接班人楊惠妍以1300億元勇奪內地富豪榜首位，此舉也標志著國內以土地為標志的資本價值已經開始出現過高的市場認同。而在國內宏觀經濟結構調整的大背景下，“胡潤百富榜”子榜之一的“2007胡潤餐飲富豪榜”也于11月22日在長沙“第6屆中國餐飲業連鎖發展戰略研討會”上發布，這是胡潤從事富豪榜發布近10年來第一次制作所謂的“餐飲富豪榜”。
以我們所知的這位前英國會計師的精明而言，胡潤絕對是從“菜香”味道中聽出了“錢響”。在這張餐飲富豪榜中，味千拉面的潘慰以財富60億元成為餐飲富豪榜首富，福記食品的魏東、姚娟夫婦以財富56億元排名第二，譚魚頭的譚長安以20億元排名第三。
很難想像，這些“烹小鮮”之徒竟然能在“萬般皆下品，惟有金（融）地（產）高”的本土資本市場中得到如此高度的認同。
不僅如此，眾多與《首席財務官》？雜志有良好合作的投融資機構，也時不時地問及我們“有沒有第二個小肥羊？”、“能不能幫我們找到下一個味千拉面”之類的問題。
事實上，作為拉動內需的排頭兵，本土餐飲業已連續15年保持兩位數的增長。2006年我國餐飲業零售額實現1萬億元的跨越，人均餐飲消費支出將增長17.6%，達到800元，而業內普遍預計到2010年行業規模將突破2萬億元。
而這其中特別值得關注的是，在目前全國高達400萬個餐飲網點中，中國餐飲百強企業資產全國總額約320億元、利潤總額約60億元、從業人員約80萬人，分別較去年同期增長40.38%、28.84%和33.33%，高于全社會餐飲業的平均增長水平。與此同時，超大規模企業開始涌現，有11家企業的營業額超過10億元，有34家企業的營業額超過5億元，其中前10強的營業額達到336.76億元，同比增長18.4%，占百強營業額總量的近五成，達到49.34%.百強企業的整體規模穩步提升，表明行業集中度進一步加強。
在這樣一個蓬勃發展的大“食”代，究竟什么樣的餐飲企業更容易獲得資本的青睞？他們又如何在資本的推手下完成跳躍式的增長呢？
套用人類的基因概念（基因是由A、T、C、G四種嘌呤或嘧啶類單核苷酸生物堿基所代表的遺傳密碼組成的有生物功能的一段DNA），《首席財務官》雜志采訪了國內部分已經完成IPO和PE化的著名餐飲連鎖企業，以及活躍于其中的國內外風險投資商和行業協會，力圖描繪出大“食”代中成功擴張的那些餐飲企業背后的資本基因圖譜。在我們的研究中發現，在這一圖譜中，連鎖化運營、標準化流程、資本化擴張以及品牌化生存等四大要素仿佛如基因組中的A、T、C、G一般決定著本土餐飲巨頭的復制能力。
13年前，由全聚德集團發起，與深圳寶安集團、上海新亞集團等一起合作成立了全聚德股份公司；歷經兩次上市沖動卻因時機與資產規模等問題而擱淺上市的全聚德，終于在13年后，成功掛牌搖身一變為“中國餐飲老字號第一股”；
13年前，真功夫餐飲管理有限公司的前身“168蒸品快餐店”在廣東東莞市開張；13年后，已突破200家直營連鎖店、并以電腦程控蒸汽柜技術來突破中餐標準化瓶頸的真功夫，獲得了今日資本與聯動投資兩家合計3億元人民幣的投資；
13年前，江蘇徐州的“小白羊”特色滋補火鍋的開張曾一度引爆徐州餐飲業；13年后，來自內蒙古的另一火鍋領頭羊——“小肥羊”餐飲連鎖公司與歐洲最大的風險投資機構3i集團以及普凱基金正式簽約，獲得其2500萬美元的聯合投資，“小肥羊”成為我國第一家引進外資的餐飲企業；
13年前，火鍋連鎖店重慶小天鵝的第一家合作店——天津塘沽店的建立標志著其加盟的雛形開始形成；13年后，以小天鵝為代表的重慶火鍋邁出了與海外基金形成戰略聯盟的步伐——獲紅杉中國和海納亞洲創投基金（SAI）2500萬美元的聯合投資，并宣稱將在2010年奔赴海外上市；
13年前，四川簡陽市簡城鎮的“海底撈”火鍋店，當時只有六張小火鍋桌，營業面積僅有47平方米；13年后，海底撈打造了一個直營面積超過3萬平米、擁有四個大型配送中心和一個大型火鍋底料生產基地的連鎖餐飲企業，其創新的特色服務為其贏得了“五星級”火鍋店的美名，也迎來了風險投資商伸出的大把橄欖枝；
……
無論以怎樣苛刻的標準衡量今天中國的餐飲業與資本對接的速度與頻率，似乎都能強烈感受到這一趨勢的如火如荼。13年來到底發生了哪些變化，使得一貫熱衷于高科技、金融和地產的本土資本市場如此青睞由鍋碗瓢盆組成的傳統餐飲業？而傳統的餐飲業又是以其怎樣的非傳統魅力在資本舞臺上“粉墨登場”的呢？
連鎖化運營
在1996年和2001年兩度IPO失敗的全聚德，終于在2007年11月20日在深交所成功掛牌，這只烤熟的鴨子在狂熱的資本追捧下一路展翅高飛，接連打破多個股市紀錄。
“欲將全聚德推向連鎖化發展，迫切需要資金支持。”全聚德董事長姜俊賢將上市目的濃縮得簡單明了，而在招股說明書中，全聚德擬募集的3.8億元資金中，明確了有2.1億元將用于連鎖拓展項目。對此，業內專家表示，“中餐企業規模化發展存在難以標準化的瓶頸，這在一定程度上阻礙了中餐企業發展連鎖經營。全聚德在這個問題上也走過一些彎路，但是多年的實踐讓他們摸索出一套行之有效的對策——發展區域公司加盟。而要實現區域發展戰略，至少需要上億的現金流，這些資金從哪兒來？最直接有效的辦法就是上市融資，我想這一點也是全聚德謀求上市的直接動因�！�
毋庸置疑，連鎖是餐飲業擴張中最常見的手法。在胡潤的第一張餐飲富豪榜共有15家企業上榜。15位餐飲富豪的總財富為277億元，平均財富為18.5億元，最低上榜門檻是8億元。這些上榜企業在胡潤看來無論菜系如何、味道怎樣，大致分為三類：火鍋連鎖、快餐連鎖、餐廳連鎖。其中，火鍋連鎖的代表有：四川的譚魚頭、重慶的小天鵝、內蒙古的小肥羊、小尾羊等；快餐連鎖的代表有：福記食品、麗華快餐等；餐廳連鎖的代表有：俏江南、美林閣、海港餐飲、陶然居、凈雅餐飲等。這三類中，一個突出的特點就是均以連鎖擴張了自己的規模。
中國烹飪協會副秘書長邊疆表示，目前，“連鎖”已經成為國內餐飲業大型企業的代表。通過走連鎖的渠道，餐飲企業不必追求單店的規模大，而是更講究網點的合理布局，以及覆蓋的范圍。連鎖對餐飲企業來講，是提升資產規模最重要的形式。
2007年2月，國務院總理溫家寶簽署第485號國務院令，公布《商業特許經營管理條例》，自2007年5月1日起施行。這恰恰是引爆本土連鎖餐飲業資本浪潮的一道導火索。
不過，加盟與直營歷來是連鎖行業爭論不休的兩大模式，在過去的10年中，眾多曾火爆一時的著名品牌也在這兩種模式的徘徊當中沉淪�！霸斐稍S多連鎖企業倒閉的一個關鍵原因，便是經營管理不善導致的資金鏈斷裂�！敝袊B鎖經營協會秘書長裴亮認為，“銀行貸款更多青睞制造業和房地產業等利潤較高的行業，因此連鎖企業的融資渠道一直是個難題�！�
如今，在強大的資本推力下，財大氣粗的新連鎖巨頭們把更多的目光放在了直營上。
紅杉資本中國基金于今年6月和11月分別投資了重慶小天鵝餐飲連鎖公司和快餐連鎖企業——重慶鄉村基。兩次注資餐飲品牌，紅杉的嗅覺再次引起了業界的關注。在《首席財務官》雜志的專訪中，紅杉資本中國基金創始及執行合伙人張帆表示，“加盟和直營各有優缺點，有些行業里直營對于這個企業會價值最大化，從管理和品牌的建立上更有優勢；但是在很多不同的領域，服務或者產品類的銷售領域，加盟連鎖會做得更好，不能一概而論。”
目前，真功夫將近260家店都是直營店。真功夫餐飲管理有限公司華北區總經理劉波強調，“對于我們而言，特許加盟經營是一把雙刃劍。如果管理不當，企業的品牌、服務的品質會受到影響，所以我們在幾年內將繼續堅持直營模式。”
海底撈餐飲有限責任公司北京地區總經理袁華強也向記者表示，“海底撈現在的經營戰略就是直營模式。我們選擇直營方式主要還是考慮到長期的品牌建設需要。為了保證并且不斷提升我們的品牌價值，直營是目前最好的經營方式�！�
張帆認為，“直營對中國企業的發展是比較有利的一個模式，隨著經濟的發展，這種模式也會發生變化。但是從目前來講，直營會對企業創造更多的價值，雖然從擴張速度或者營業額增長上不一定是最快的，但在創品牌階段，直營對企業更重要，能夠把握自己運營的很多層面�！�
在加盟與直營發展的進程中，“小肥羊”似乎更有發言權。內蒙古小肥羊餐飲連鎖有限公司品牌管理中心主任李麗嬋向本刊詳細講述了小肥羊整肅加盟商的始末。
“從2000年開始，由于小肥羊這一特色美食為越來越多的人群所認可，很多商家捕捉到商機紛紛加盟小肥羊，涌現了一股加盟熱潮。當時我們把加盟政策定為‘以加盟為主，重點直營’。這一政策的出臺，為小肥羊公司早期的快速發展起到積極作用，使小肥羊的足跡在短短兩三年時間里遍布全國各地，一舉打響了知名度。但是它帶來好處的同時也產生了很多弊端，比如加盟者素質、服務以及管理質量不統一而損害消費者利益等。而此時‘小肥羊’還不是注冊商標，缺少有力打假維權的武器，嚴重傷害了小肥羊品牌的美譽度，使公司進一步的發展受到制約�！崩铥悑认蛴浾吒攀隽诵》恃蚣用藖y象的背景。
小肥羊成立了專門負責與加盟商接洽管理和調查的加盟中心，對散落在全國各地的600多家加盟店進行了全面深入的調查，通過對加盟市場的梳理，為下一步取締和整頓加盟店面提供了依據。2003年初，在加盟中心調查的基礎上，董事會做出暫停加盟業務的決定，此后很長一段時間內幾乎沒有新增加盟店。通過“關、延、收、合”等綜合措施，用了整整四年時間，小肥羊對加盟市場進行了清理整頓。目前小肥羊連鎖店數量已由最高峰時期721家減少到現在的360家。小肥羊得到了中國連鎖經營協會的高度評價：“小肥羊近年來標準化程度明顯提高，對特許加盟業務進行了整頓和調整，取消代理制，關閉違規店，提高配送率，加盟店管理水平顯著提高�！�
而另一個獲得風險投資青睞的著名餐飲品牌——一茶一坐則在加盟管理上采用了加盟餐廳所有權與經營權相分離的“全權委托管理”的特許加盟模式。上海一茶一坐餐飲有限公司華北區總監來寧向記者介紹了這種特許加盟與一般意義上的特許加盟的不同之處：“我們以先進的技術、管理體系和工藝等經營技術資產為加盟商提供開店前的整體規劃，包括人力配置、資源配置、經營技術的提供與開店籌備等，并為加盟商提供開業后的營運支持、后勤服務、協助輔導等項業務。”
這與肯德基具有中國特色的“不從零開始”的特許經營模式有些相似。即將一家成熟的、正在營運的餐廳轉讓給加盟者。來寧認為，“這種特許加盟方式使加盟者避免了自行選址、招募、培訓及管理員工的大量繁復的工作，其中決定在哪里開店往往是成功的關鍵。由一茶一坐全權經營管理餐廳，使加盟餐廳與直營餐廳保持一致，可以降低加盟者的風險�！�
標準化流程
然而，要想借助資本的推力實現企業快速擴張，整體運營水平仍處于“傳統”中的餐飲企業面臨很多問題亟待解決。曾經成功投資阿里巴巴的凱鵬華盈（KPCB）合伙人汝林琪女士在接受本刊采訪時表示，“對于想要通過上市尋求資本擴張的餐飲企業來說，‘標準化’一直是最難突破的。從國外進入中國的餐飲品牌，比如肯德基和麥當勞可以看出，他們能夠全球化發展和運營主要依靠系統化的管理和標準化的產品，這樣才能形成品牌，這兩點優勢，中國的餐飲業必須要花時間和資金去培養�！�
專業化分工和集中化管理是連鎖業態的經營模式的兩個顯著特點，標準化則是其發展的前提。也只有模型標準化，才能實現連鎖企業的產品和服務保持一致性，進而不斷復制。
真功夫在解決中式快餐標準化難題時有自己的一套“獨門武器”——營養還是“蒸”的好。劉波為本刊逐一介紹了真功夫攻破中餐標準化的解決之道。
真功夫于1997年發明了電腦程控蒸汽柜，這個創舉經過了兩年時間的冥思苦想才產生。傳統蒸制食品的做法是“燃氣灶+蒸鍋+蒸籠”，通過燃氣灶燒一鍋水產生蒸汽源，再把蒸籠一層層摞在大鍋上，操作很繁雜，耗時耗力，菜品穩定性不高。從1995年開始，蔡達標（真功夫董事長兼總裁）就一直在研究如何解決。他先研究出抽屜式帶溫度和時間控制的蒸制設備，但卻被解決蒸汽源頭的問題難住了，因為即便是小型鍋爐，對于一個快餐店來說還是太大了。一個偶然的機會，在參觀朋友的制衣廠時蔡達標發現工廠用蒸汽熨斗來熨衣服，而提供給熨斗的蒸汽來源于一種蒸汽發生器，這一情景立即讓他聯想到了餐廳設備困擾多時的難題。1997年，一套完整的電腦程控蒸汽設備終于浮出水面，它巧妙運用了蒸汽及電腦程控原理，保證了抽屜式蒸柜在蒸制時的同溫、同壓、同時，不但操作簡便，而且實現了“千份快餐同一品質”，使中式快餐、乃至整個中餐業第一次成功的實現了“擺脫廚師限制”的工業化生產夢想。
除了設備標準化，流程也是至關重要的。真功夫目前分別在華南、華東和華北建立了三大后勤中心，實行統一采購、加工和配送，脫離了傳統的前店后廚模式。“如果要贏得顧客的回頭率，就必須保證原材料的新鮮，這里付出的成本是必要的”。劉波這樣回答了記者關于配送成本的疑問。真功夫的餐廳操作標準化則通過七本《營運手冊》對餐廳的廚房、大堂、柜臺、經理室的工作制定了上百個崗位和幾十個工作職責，制定詳細的操作規程、崗位核查表、工作分析、參考案例、練習。
近日在北京的地鐵墻面廣告中，“真功夫80秒餐到你手”的大幅廣告非常醒目。劉波介紹道，“真功夫近期在全國200余家餐廳舉辦快速服務大挑戰活動，即從顧客點餐落單計起，服務時間若超過80秒，則由餐廳免費贈送一杯營養豆漿�！倍F在北京地區所有門店平均每天僅送出7杯豆漿的出色業績表明，真功夫的確在解決標準化操作上練成了“真功夫”。
當記者質疑“生產計劃”環節中滾動烹制會影響餐品的溫度以及口感時，劉波表示：“我們有嚴格的丟棄控制制度，產品生產出來如果超過規定的時間點就會丟棄，以確保產品新鮮度。丟棄損失會占到營業額的一個百分點。”這種制度與肯德基、麥當勞的丟棄制度很相像。真功夫在創業之初就一直以麥當勞作為學習的標桿�！皝G棄量與餐廳經理對訂貨、排班的掌握情況息息相關，我們對此有嚴格的訓練，并會追蹤餐廳經理的掌握情況�！眲⒉ㄟM一步解釋道�！拔覀兊牟途咭彩鞘钟刑厣模糁褍饶懪c外膽結合，起到了隔熱與保溫的雙重效果�！�
中餐要做到標準化的確面臨眾口難調的尷尬，也有受困于地域性的影響。比如地域復雜化而派生的八大菜系：魯、川、粵、閩、蘇、浙、湘、徽各有特色，體現出一種迥然不同的地域飲食文化和習慣，所以域壁壘已經成為中式快餐目前發展的不小障礙。
真功夫在這方面也有一套自己的解決方案。劉波強調，“消費者對中式快餐的基本要求是營養和快捷，我們的程控化設備和原材料選擇以及少油少鹽的清淡蒸制方法，都能夠很好地滿足營養和快捷。同時，在口感與口味上，真功夫成立了食品研究部，根據全國各地不同口味研發不同產品，比如原材料的選取和調料的不同，針對區域性消費人群的產品具有靈活性。”劉波以豆漿的南北甜度差異和米線湯水的南北咸度差異上為例，詮釋了真功夫盡量做到符合本地口味方面所做的細致入微。
相對于中餐連鎖標準化這一主流趨勢，海底撈的掌門人張勇表示，“要想做到規�；�，必須實現標準化，為此我們正在打造一個高效的、科學的、安全的物流保障體系�！蓖瑫r，張勇也始終保持著自己的獨到見解，“標準化固然重要，但是笑容是沒有辦法標準化的�！�
在標準化的征途中，一茶一坐也進行著中餐烹飪的“工業革命”。
中央廚房模式為一茶一坐的規模化復制擴張提供了穩定的品質保障。來寧表示，“我們在上海郊區建立了自己的中央廚房生產基地，可以為24小時車程內的餐廳配送全部品種菜式的半成品。這也是借鑒了麥當勞的中央廚房模式，我們在不斷的探索中制定了一套符合自己的標準化流程�！�
與真功夫的中央廚房模式類似，在一茶一坐的餐廳內，操作工只需按照操作規范將半成品進行簡單的加熱和組合，無需復雜的烹飪就可以為顧客提供快捷而美味的餐品。就這樣，復雜而富有藝術化的中餐烹飪演變成了標準化的工業制造過程，操作間取代了廚房，操作工取代了廚師。
“中央廚房模式可以為一套成熟的連鎖運營體系提供有效的支持，因為它降低了門店擴張和復制的成本。”然而，中央廚房模式不可能是一茶一坐吸引眾多風險投資的惟一理由，“我們將中國傳統的茶文化與餐飲文化相結合，提煉出與忙碌的現代人所稀缺的休閑環境氣質，使消費者在享受美食的同時，也能享受休閑和典雅的氛圍�！眮韺廃c出了一茶一坐著力營造的休閑餐飲賣點，這也是吸引沈南鵬這樣的VC大腕兩次注資的主要理由。
如果說麥當勞的中央廚房模式給了國內餐飲企業在標準化上莫大的啟發，那么“俏江南”的標準化則顯得有些“不可思議”。作為一個將時尚、美味、藝術定位于一體的高檔中餐館，俏江南餐飲集團董事長張藍要求每道菜的選料、火候都要實現量化的標準。她的做法不是建立為標準化提供后勤服務的中央廚房，而是大力培訓標準化的廚師。讓原本手法各異的川籍廚師成為標準化生產、流水線作業的“俏江南專屬廚師”。性格爽朗的張藍在標準化這個問題上毫不含糊，“無論將連鎖打造成品牌還是將品牌發展成連鎖，都要實現標準化�！�
資本化擴張
在全聚德招股說明書中我們可以看到，2006年全聚德加速了擴張的步伐，先后開設了重慶店、長春店、北京西翠路店和北京學院路店，并于當年末支付了收購豐澤園、仿膳飯莊和四川飯店的收購款，銀行借款和股東單位借款成為了上述資金缺口的補給。其招股說明書中的財務數據顯示，全聚德最近三年負債額分別為2.56億元、2.65億元、4.03億元，呈逐年攀升的趨勢，且短期借款占相當份額。此外，全聚德曾在深圳、汕頭、成都、杭州、南京五地的擴張中慘遭五連敗，與此同時，盡管已收購了仿膳、豐澤園等老字號并開展多元經營，但正是由于這種原因，其品牌特色逐漸褪去，同質化競爭顯現。負債、擴張和同質化競爭造成的資金匱乏，讓百年老號對直接融資渠道有著更為迫切的渴望。
在連鎖化運營和標準化流程等問題解決之后，領先的本土餐飲巨頭開始了資本化擴張之旅。
一個月前，真功夫獲得了由今日資本和聯動資本的3億人民幣的聯合投資。劉波表示，“真功夫從1994年成立到現在，一直是靠自有資金發展。但任何行業發展到一定程度后的競爭就變成資本的競爭。我們按照現在的速度發展下去，并不一定能做到老少皆知的全國品牌，因為當有一天別人和你競爭的時候，不是靠產品和營銷，而是靠資本運作。我們現在的融資可以說是未雨綢繆，風投的進入也有助于提升我們企業的經營管理能力�！�
而發端于海派文化中的一茶一坐，作為一個連鎖經營的中式休閑餐廳，其菜品以煲類為主，搭配各式健康時尚的茶品，以及多種特色可口的甜品飲料，加上刻意營造出時尚、休閑的店堂氛圍，成為眾多小資和商務人士約會、休憩的熱門場所，“休閑、舒適、情趣、品位”是其核心關鍵詞。這一在本土餐飲業頗為另類的定位迅速引起了各路資本的興趣。從2005年開始，一茶一坐就持續吸引著風險投資商的眼球。2005年10月，一茶一坐連鎖餐廳獲得1260萬美元的巨額投資，投資人包括IDG VC、美國SIG集團、中國臺灣東安投資集團以及SMI（沈南鵬個人設立的基金）等數家國際知名投資機構，今年初完成了第二輪1068萬美元的風險投資融資，其中美國背景的寰慧投資（Granite Global Ventures）以約750萬美元占股13.5％。
不過，部分餐飲連鎖巨頭在巨額資本注入的誘惑下仍然表現出難得的冷靜。雖然袁華強明確表示，“目前確實有很多的證券和投資公司找到我們，海底撈也正在考慮之中�！辈贿^創始人張勇在多家投資機構伸出的橄欖枝面前似乎更喜歡惠普創始人的那句管理箴言“許多公司不是死于饑餓，而是死于消化不良”。
同樣保持一份冷靜的還有俏江南。
“我希望有路易威登的地方就有俏江南�！睆埶{從不掩飾自己的野心或是將俏江南打造成世界級品牌的信心。但當被問及俏江南對于資本市場的步伐是如何制訂時，張藍對本刊表達了其堅決的態度：“俏江南肯定要走向資本市場。按照資本市場的要求，我們今年就可以成為上市公司了，但為什么遲遲還沒有做，因為我們考慮得更長遠。作為一個企業家、一個品牌企業，走向資本市場之后首先應該考慮能夠承擔起市場的責任，能給股民帶來一種跟著企業一同成長的快樂。”不過，張藍對于引入風險投資更看重的是引智而非引資，“選擇風投機構，資金并不是特別重要的因素，我們更看重的是風投公司在國際上的知名度，希望他們能提高我們的經營管理能力和決策水平，并能為我們的全球擴張提供資源支持�！�
品牌化生存
解決了連鎖化運營、標準化流程和資本化擴張等三個環節之后，是不是本土的餐飲巨頭就可以輕而易舉地獲得自我復制的能力呢？
答案仍然是不確定的。
事實上，自上世紀90年代以來，全國范圍內至少出現過20個有巨大影響力的本土連鎖餐飲品牌，但時至今日，尚未出現一家可與麥當勞、肯德基相抗衡的國際性連鎖品牌，這與同期從類似的起點下抗擊洋品牌的本土制造業所取得的成績完全不可同日而語。對此，行業內的一致看法是，連鎖餐飲是一個高成本、低單價的行業，在運營成本不斷推高的市場環境下，如何利用品牌價值獲得消費溢價，并擴大市場占有率，才是一個立足于長遠的發展戰略。
從2007年度世界品牌10強與中國品牌10強的詳細對比（見表2）不難看出，不僅本土品牌的總價值相對較低，而且主要集中在壟斷行業及部分強勢制造業。在我們梳理由國際五大品牌價值評估機構之一的世界品牌實驗室（World brand value lab）和《世界經理人周刊》聯合發布的第四屆“中國500最具價值品牌”的榜單時，不無遺憾地發現，前100強沒有一個連鎖餐飲品牌，距離這一位置最近的是小肥羊，以59.16億元人民幣的品牌價值排名104位。值得欣喜的是，這是小肥羊連續第三次入選“中國500最具價值品牌”，前兩次的品牌價值分別為55.12億元人民幣（2005年）和56.77億元人民幣（2006年）。
而排名世界品牌第八位的麥當勞與最先打入國內市場的世界級連鎖餐飲巨頭肯德基一同作為在央視中投放廣告最頻繁的餐飲連鎖品牌，仍然牢牢地占據著整個本土連鎖餐飲市場的絕對主導地位，其成功秘訣恰恰就在于強大的品牌影響力。
目前，中國居民的個人餐飲消費已成為拉動中國餐飲業的主要力量，居民個人消費占全國餐飲業零售額的比重在60%左右，公務和商務消費所占的比重則降至40%.在這一條件下，品牌無疑逐漸成為個人餐飲消費的主要選擇參數。
百盛集團中國事業部總裁蘇敬軾曾公開表示，連鎖品牌的重要性現在越來越強，國內很多品牌上市以后得到追捧，但往往經過5至10年還是被淘汰了，不能進行更大的發展。在談到如何有效建立自己的品牌時，蘇敬軾認為，從事餐飲永遠不要忘了自己是服務消費者的，所有事情必須圍繞消費者的需求，這話說起來簡單，但是做起來非常困難。
而國內知名的快餐和連鎖經營專家、北京凱朗伯思咨詢顧問公司總經理陳實認為，中國本土的連鎖餐飲企業在品牌建設方面比較薄弱，有些企業在商標注冊尚存在爭議的情況下就開始做連鎖、做加盟，蘊藏了極大的風險；還有一個現象就是品牌和文化脫節，或者說企業的運營和品牌沒有直接掛鉤，很長時間都是在賣產品而沒有賣品牌，沒有做到真正的品牌經營。另一方面，本土的企業不重視品牌文化的塑造。
不過，好的跡象是本土餐飲連鎖巨頭已經開始運用本土制造業擊敗洋品牌的成功經驗來提升自身的品牌影響力。2005年，“功夫皇帝”李連杰主演的電影《霍元甲》風靡大江南北，“真功夫”迅速搭上了這一班快車，通過贊助該電影，將“真功夫”的“功夫”形象深深烙印在消費者心中，取得了意想不到的效果。
“風險投資捕捉的是高成長、高投資性的機會。中式餐飲這個行業現在很大程度上滿足這樣的要求。餐飲行業在中國有悠久歷史，有很多企業在市場里有很大營業額。但是每年更新淘汰的速度很快，到目前為止這個行業持久的品牌還不是很多�！睆埛J為，在餐飲企業里所表現出來的特性其實和中國很多其他領域里企業表現的是相似的，是具有巨大增長潛力的、面向消費者服務領域里的一種升級，包含著國際最先進的管理經驗的運用，比如餐飲領域在國外已運作多年的標準化管理、品牌管理、中央廚房管理、物流管理、服務質量管理，這些成熟的經驗會為中國企業提供更多提升的空間。“就像其他領域我們所看到的一樣，在這樣的提升背后，所凝聚的是一個中國企業真正做大做強、做成國際級品牌和品質標準的路程。就像我們投資其他服務類的企業一樣，我們也在餐飲領域里開始涉足，小天鵝和鄉村基是個開端�！�
需求激增下的資本亢奮
“投資于一家有著巨大市場需求的公司，要好過投資于需要創造市場需求的公司，”這是紅杉資本創始人唐。瓦倫坦的經典投資風格。
而如今的本土連鎖餐飲市場恰恰對應著“巨大的市場需求”，這無疑引發了風險投資的集體亢奮。
道瓊斯Venture One和安永會計師事務所聯合發布的中國區風險投資季度報告顯示，2007年第三季度，中國大陸風險投資交易為59筆，投資額達6.77億美元，其中服務導向型公司所獲得的風險投資創歷史記錄。今年第三季度，共有28筆共計4.32億美元的投資投向了商業、消費、零售類行業，投資額接近整個季度投資總額的64%，打破了上個季度該行業創下的2.42億美元的季度融資記錄。創新型傳統企業越來越受到國際資本市場的青睞。商務部發布的數據分析顯示，今年上半年，全國住宿與餐飲業零售額預計實現5811.8億元，增長17.9%，占社會消費品零售總額的13.8%，對社會消費品零售總額的增長貢獻率為15.9%.預計全年住宿和餐飲業零售額增速將超過18%，并有望實現12200億元。預測奧運會帶給餐飲業的是約200億元的增量市場。隨著標準化瓶頸的突破，預測2008~2009年中式餐飲業在證券市場上也將掀起一股集體上市風潮。
裴亮為本刊提供了一份最新的中國餐飲連鎖企業發展戰略趨勢調查報告。根據報告顯示，餐飲連鎖企業發展戰略已發生轉變，正向資本運作轉移。同時調查發現，在公司發展戰略方向上有48%的企業選擇籌劃資本運作，加快擴張，排位第一；20%的企業選擇多品牌運作，排位第二；在公司目前進入資本運作的階段上，72%的企業已有多家投行洽談，待觀察；29%的企業選擇不考慮，只有6%的企業已引入資金或準備上市中，已基本選定合作方的為0.
裴亮表示，“調查結果反映出多數企業仍處于觀望中，只有少數企業具備了投資方的要求�！�
另外，在對企業最關注的管理問題的調查中發現，企業對市場擴張和資本運作的關注明顯提高，與2005年相比，前者由24%提高到36%，后者由3%提高到13%；另一方面，對營運管理和人力資源的關注度有所下降，前者由49%下降到32%，后者由24%下降到19%.反映出企業出于對資本戰略的考慮，市場擴張成為管理中的首要問題。
此次調查最終反映出六個當前餐飲連鎖企業戰略發展的趨勢：
1.在戰略方面，資本運作成為企業未來發展的重點；
2.在資本籌劃方面，多數企業仍處于多輪洽談和觀望當中，面臨抉擇，成功融資的企業是少數；
3.在企業管理方面，市場擴張是現階段重點，對營運管理、人力資源方面的關注度下降；
4.在營運管理方面，人才、培訓、督導等老問題依然沒有得到有效解決，建立規范的管理文件問題更加突出；
5.在人力資源方面，高管人才缺失、基層人員流動大依然是行業存在的普遍問題，并沒有得到緩解，建立有效的激勵機制問題更加突出；
6.在管理經驗的探討方面，排名前五位的是與資本合作的目的、方法和風險控制、中外特許經營發展新模式、統一有效的品牌營銷、連鎖企業如何建立安全消費體系、連鎖總部信息化技術應用等。
盡管上述調查中顯示大部分餐飲企業對資本運作還處于觀望態勢，但日益增長的風投與餐飲企業成功聯姻的案例仍然帶給人們一個似乎其正在從高科技領域全面轉向傳統行業的強烈信號。
對此，張帆予以澄清，“這并不代表風險投資的轉向，在中國目前這個經濟發展階段，這種消費和生產快速增長的背景下，很多行業誕生了機會，對于風險投資來講，把握好的機會，擴寬自己的投資方向，是非常正常的事情。”
汝林琪也表示，“餐飲連鎖類企業確實是個不錯的投資方向。但是最重要的是找到對這個產業很熱愛很了解的經營者、企業家，如果能找到這樣的企業家是很幸運的。餐飲企業我們也有過考察，但是當時覺得資金效應不是特別高，投資回報周期慢，就放棄了，我們只是還沒有看到特別理想的代表企業。VC投資最怕商業模式的風險，但是傳統行業里商業模式很清晰，很少存在模式上的風險。資本市場的興起是靠不同階段不同產業帶動的。現在中國消費者的消費欲望迅速增長，一定有一些商業模式，對消費者長期的消費方式有根本性的影響�！�
