在互聯網時代，危機爆發的速度與烈度均遠超以往。諸如“欣弗”注射液致死、戴爾公司電池召回等危機事件在媒體推波助瀾和老百姓的口口相傳下紛紛成了“瘋狂的石頭”。卷入危機的公司能否挽狂瀾于既倒，身處漩渦之中的企業高管如何在第一時間化解危機，重新贏得消費者和投資者的信任？

　　今年夏天，一部由香港藝人劉德華投資了不到300萬元人民幣的小制作電影《瘋狂的石頭》，在媒體的推波助瀾和觀眾的口口相傳（在互聯網的作用下，口口相傳的效率已大幅提高）下，迅速創下2000萬元的票房紀錄。而在同一時間，在同樣的媒體推波助瀾和老百姓的口口相傳下，諸如海南“紅藥水西瓜”、“欣弗”注射液致死事件、朗訊（中國）外籍高管涉嫌逃稅139萬元、戴爾公司410萬塊電池召回等危機事件也紛紛成了一塊塊瘋狂翻滾的石頭。

　　在謠言面前無力回天的海南瓜農飽嘗了3000多萬元損失的苦果，然而那些卷入危機的看似強大的公司能否挽狂瀾于既倒，身處漩渦之中的CEO、CFO和CMO等企業高管如何在第一時間通過巧妙、得當的方式化解危機，重新贏得消費者和投資者的信任？

　　如今危機爆發的速度與烈度均遠超以往，一個品牌、一個企業乃至一個行業都很可能瞬間栽倒在偶發的危機面前。

　　“聚變”中的媒體

　　“成也媒體，敗也媒體！”前央視標王秦池酒業集團老總感慨萬分。

　　摩根士丹利發布的最新的中國媒體研究報告中指出，中國正躍升為全球領先的媒體大國，這主要體現在兩個方面：首先，在媒體規模方面，中國3.5億的電視用戶數量、每年400億份的報紙發行量和7000萬～8000萬30歲以下的網民人數，均排名全球首位；其次，在媒體種類方面，中國現有3000多個電視頻道、2000多份報紙和9000多種雜志，在媒體多樣性方面領先世界。

　　但相對危機事件的傳播方面，與報刊雜志、廣播、電視等傳統媒體相比較，瞬間把信息傳播到全國各地的卻是無處不在的互聯網。

　　網絡媒體在傳播手段和傳播效率上的革命性變化，已經使得危機的傳播能力出現“核聚變”般的威力。

　　首先，網絡媒體的傳播快捷使得“第一時間”無所不在。傳統媒體從采訪、編制到出版、播出往往需要一段較長的時間才能就緒。而網絡媒體由于材料來源廣泛且無須專業人員的流水作業形式，經常能搶奪距離事件爆發點最近的“第一時間”進行報導，而網絡傳播最常用的方式“轉載”，無疑使傳播速度提升到“聚變”的層次。其次，報紙的報道往往是按照需要并經過審查的，而網絡則相對來說比較自由，反映速度幾乎是和事件的發生同步。這也就更突兀了在危機處理上，企業必須做到及時應對，爭取在有關企業危機的第一篇報道出爐后24小時內，發布對自身有利的正面報道，而不是不負責任的拖拉與隱瞞。如果這時的企業領導者比媒體晚一步了解更多的信息或者將事實真相深藏而不露，那么媒體危機公關將會非常吃力。股神沃倫。巴菲特就曾教訓其高管：“你一定要懂得，問題不會因為時間的推移而自行得到改善，反而會更加糟糕！”

　　在互聯網的瞬時引爆能力面前，時間就是金錢這句話甚至開始出現極端的體現效用。最典型的一個例子就是埃克森石油公司，該公司的一艘油輪于1989年3月24日在威廉王子海峽發生泄露，作為最高領導人的董事長勞倫斯·G·萊爾卻在一周內未向媒體做任何解釋。這個看似簡單的危機最終卻讓埃克森公司用了七年時間才解決，其代價是25億美元之巨！

　　如何轉“危”為“機”？

　　“你永遠也看不見打死你的那顆子彈長得什么樣。”一位著名的跨國公司CFO坦言。

　　對企業來說，造成的直接經濟損失、品牌價值的流失、股市市值縮水等等，都會給企業造成巨大的震蕩。對于上市公司，危機還可能導致股票被拋售。

　　戴爾電池召回事件對其公司造成的直接經濟損失就超過3億美元，而欣佛事件后被迫停業的安徽華源生物制藥最大股東華源股份（600094）的股票當天跌停，市值一天內縮減1.967億元，城門失火殃及的不止華源股份一家“池魚”，與華源集團有直屬關系的另外兩家下屬上市公司也損失慘重，華源發展前日下跌4.81%，ST源藥也下跌4.86%.

　　積極和謹慎地進行危機溝通方能將損失降到最小。根據邁克爾。布蘭德的危機溝通理論，企業應對危機的溝通對象大概涵蓋五個方面：內部、政府、投資者關系、媒體和消費者。

　　每個員工都是組成企業體系的支撐點，開放的內部溝通有利于集思廣益，迅速對危機做出反應；而融洽和諧的政府關系是企業必需。因此應第一時間將危機發生的起緣、擬采取措施等以書面報告的形式呈報給政府和行業主管部門并接受調查；對于上市公司，盡快向投資者做出解釋將有助于穩固投資者信心；此外，務必正視媒體影響力，盡快提供全部真實情況。由于媒體的獨立性，一味隱瞞可能使負面影響擴大，而正確利用媒體則可以引導群眾；在消費者溝通上，除了對直接危機受害者公開道歉并賠償損失，對于潛在消費者，其負面影響效果更廣泛、更深遠，必須及時向其做出解釋并提供一切關于產品的信息，特別是生產與人身安全切身相關產品的企業（如農產品、水產品等），盡可能保全企業名譽和避免將來危機的“二次爆發”。

　　真正有效的危機溝通，不僅能將損失降至最低，還可能將危機轉變為商機。戴爾此次產品召回的危機處理顯然是成功的。表面上承擔了很大的經濟損失，其實它杜絕了后期可能因此類產品在許多國家盛行“產品責任”而需要付出的巨額罰金和賠償款，降低了企業的財務風險。更主要的是它進一步贏得了人心和信任。在其發布通告的第二天，納斯達克收盤戴爾股價上漲84美分，至22.08美元，漲幅4%.

　　未雨綢繆是關鍵

　　托夫勒在其廣為引用的名著《未來的沖擊》中指出：“我們正經歷著不同尋常的變化，那些不為適應未來變化做好準備的人，必然遭受未來的沖擊。”企業生存的內部和外界環境變化，既有可能給企業帶來機遇，也有可能帶來威脅。企業對此反應遲鈍，將會喪失機遇，或者面臨危機。因此，企業要特別注意國家的整體經濟運行形勢、經濟政策、國家法律、政府干預、市場變化、科技進步和主要競爭對手的動向等，甚至包括氣候條件，對一些企業的生存發展都有著重大影響。

　　分析蘋果電腦公司（Apple Computer Inc.）的危機預警機制就可清晰地看到，預防是解決危機的最好辦法。蘋果電腦在此前戴爾公司召回410萬塊筆記本電池事件后立即做出反應，發布公告召回專為蘋果電腦2003年10月至2006年8月間銷售的iBook G4和PowerBook G4筆記本電腦所設計的筆記本電池約180萬塊，并擬推出采用英特爾（Intel Corp.）芯片的電腦，此產品將不會出現電池過熱問題。此舉直接避免了此后危機所造成的損失，而且贏得了客戶對其的信任，并推廣了新產品。這種做法值得聯想等筆記本電腦廠商學習，對相關企業或相關產品遭遇危機視而不見只可能使危機在自己身上重演。

　　可見，為了避免“未來的沖擊”，企業必須建立危機預防和管理系統，成立危機處理小組，以便多方面、立體化、創意性的開展工作；制訂危機管理的應急預案，其中注明各種可能發生的風險及危機發生時的行動指南，并提出完整的解決方法與步驟。一旦危機出現，都能參照指南及時應對。即使出現其他緊急事件，也能參考其標準步驟，靈活應變。

　　從這個角度而言，有組織、有體系的危機預防需要企業伴隨其經營而長期堅持不懈的進行，而無論企業經營狀態的順逆。