對財務總監或財務經理來說資金狀況是他們最為關注的，甚至在資金壓力面前會如坐針氈。如何緩解資金壓力，保證企業“血脈暢通”是財務高管的主要職責。
現在企業的經營者都明白，雖然“利潤至上”，但是“現金為王”。因此，對現金流量表和資產負債表中的貨幣資金都倍加關注。
雖然銷售總監更關注的是銷售額，采購主管則更看重成本，但是他們無不注重現金流量，因為有多少資金可以用來支付給供應商？有多少回款可以進賬也是他們時刻要思考的問題。而對財務總監或財務經理來說資金狀況就是他們最為關注的了，因為他們肩負著緩解資金壓力，保證企業“血脈暢通”的重要職責。
為了維持企業正常的生產經營活動，財務總監或財務經理需要籌集和安排采購材料、支付工資以及其他日常開銷的資金。一個健康的資金循環是以銷售回款來滿足大部分的資金需求，臨時的缺口可以通過銀行貸款來彌補。只要安排好資金計劃，財務總監和財務經理便可高枕無憂了。
然而大多數財務總監面臨的現實的資金管理情況并不樂觀。不可否認，大多數企業面臨的是一個買方市場，激烈的競爭使銷售工作越來越困難，無形中也使回款更加艱巨，財務總監和財務經理不得不設法彌補越來越大的資金缺口，于是融資便成了他們資金管理工作的核心。
銀行貸款是彌補資金缺口傳統而主要的融資渠道，除此之外，加強資金的集中管理和改善企業自身“造血機能”也是提高資金管理質量的可行之道，特別是融資租賃更是企業主動解決資金問題的好辦法，也是財務總監通過財務與業務結合的財務管理創造價值的有效途徑。以下將就上述三點的利弊、損益分別闡述。
傳統途經：銀行貸款
從銀行貸款并非總是一帆風順。從人民銀行制訂的貸款五級分類體系和最近財政部頒布的《企業會計準則第22號——金融工具的確認和計量》來看，銀行對貸款的管理越來越嚴謹，造成企業資金缺口的因素，也許正是銀行貸款的風險所在。
對于銀行來說，收益并不是一個決定性因素，而資產的安全至關重要。因此銀行在考慮發放貸款時，更看重貸款項目未來的現金流量以及企業產生現金的能力。如果一個企業的財務總監或財務經理只是一味地宣講貸款項目的技術優勢、美好的市場前景以及積極的社會價值，而忽略了對未來現金流的合理預測和對償債能力的客觀評價，要想取得銀行的貸款恐怕難上加難。
優亞柯（音譯）是一家美資汽車配件制造商，公司從1995年成立以來由于銷量不足而處于虧損狀態，1999年因市場需求的擴大促使公司銷售額猛增。面對快速增長的中國汽車市場所帶來的機會，公司決定增加貸款以支持擴大生產。經市場調研之后公司提出了如下的銷售預算，預計2001年可以突破盈虧平衡。
當優亞柯以這樣一份銷售計劃向銀行提出信貸申請后，卻遭到了銀行的拒絕，因為銀行對優亞柯的現金流量和還款能力產生了質疑：
雖然1999年在虧損狀況下，優亞柯實現了正的現金凈流量，但是經過對優亞柯的背景仔細分析發現，這應該歸功于其母公司對它的增資，與其銷售狀況無關。
其現金流量表顯示，經營活動產生的現金流量依然是負值，銷售毛利的增長只是抬高了應收賬款的余額，并不能緩解資金壓力。而在即將到來的2000年，優亞柯還將面臨償還到期長期貸款的壓力，若銷售回款不能明顯改善，優亞柯很可能會設法籌集另外一筆貸款來償還到期債務。
此外，優亞柯流動負債的清償能力也十分薄弱，其流動比率僅為0.5，其中包括上述一年內到期的長期貸款。盡管如此，其短期借款的規模依然龐大。由此可見其負債的絕大部分是銀行貸款。雖然未來的市場前景令人興奮，但是卻不足以佐證其現金流量能夠得以改善。因此可以斷言，優亞柯的負債運營使其償債能力令人憂慮。
盡管事實如此，但在其強大母公司的全責擔保下，優亞柯還是取得了銀行的信貸。這種情況對于實力雄厚的跨國公司而言是可以實現的，然而對于國內的中小企業，尤其是民營企業來說，就不可能有這么幸運了。
根據全國工商聯最近一次統計顯示，目前占國內GDP不到40％的國有企業占有70％的國內銀行信貸，另一方面有35％的民營企業從未得到過銀行的信貸支持。在其對民營企業的一次問卷調查中，有58％的受訪者認為“融資渠道”是目前非公有制企業發展面臨的最大問題。
中小企業貸款困難的一個主要原因是無法提供令銀行滿意的擔保。由于這些企業規模普遍較小，即便拿出全部的固定資產做抵押，能貸出來的款項也為數不多，若從擔保公司取得擔保，難免又要多支付一筆高昂的融資費用。此外，財務狀況不佳也是中小企業難以逾越的門檻。
的確，在風險管理方面缺乏經驗而又致力于降低壞賬比例的各大銀行依舊不敢貿然發放小企業貸款。另一方面，因為有穩定且資產質量良好的大企業貸款在手，這些銀行也不會動力十足地去開拓風險較高的信貸業務。即便是在銀監會頒布了《銀行開展小企業貸款業務指導意見》之后，這一狀況也未明顯轉變。因此，擺在財務總監和財務經理面前的一個課題，就是如何說服銀行。
有不少企業把這種說服銀行的工作叫做“講故事”，這一比喻形象地揭示了企業在向銀行融資時的一種弊病：“編”故事。也許銀行進行信貸審查時所需要的商業計劃書和企業“編”故事從形式上看并無明顯的區別，然而這種救火式的“編故事”做法，并不利于企業的發展，財務總監和財務經理也不能通過它來提升自己對企業的價值。
如果沒有對市場進行深入的調查研究，對企業自身的問題沒有清醒的認識，即便取得了貸款，也只能應一時之急。問題遲早會再度出現。故事也要有結局，無論是好還是壞。
現實解決方案：資金集中管理
從銀行貸款并不是企業融資的惟一渠道，更不是財務總監和財務經理的目的所在，它只是協助企業發展的一個工具，有時是一種不得已而為之的事情。融資的艱辛使企業深刻地意識到企業資金管理的重要性。因此，加強資金管理似乎成了規避貸款的一種直接而有效的解決方案。
“現金為王”的理念令財務總監和財務經理注重對資金的管理，他們往往會采用高度集權的資金集中管理模式，其目的在于使企業管理層能夠把握資金的流轉。許多企業這樣定義資金集中管理的目的：通過調節余缺，提高資金使用效率，降低整體財務費用，控制整體財務風險，追求公司整體利益的最大化。
資金集中管理的原則是通過“收支兩條線”的模式，使成員單位的資金集中到資金管理中心的統一賬號，以實現集中管理。相應的實現形式是：建立資金管理中心，依托銀行網銀系統實現異地資金監控、資金自動劃轉到總部；指定專人負責資金預算、資金劃撥、利息結算等工作。
一家總部位于北京的通信公司采用了資金的集中管理模式，在總部設立了資金管理中心，其管理職能如下：
這樣一種管理模式對企業提出了更高的要求。這家公司在總結實施經驗時提到了他們所面臨的一些問題：公司整體資金規模尚小，資金流水少，銀行很難給予優惠條件，結算中心的運行成本相對較高，尚不具有規模效益；由于資金集中于北京總部，外地子公司資金使用自由度降低，獨立貸款的積極性下降；對總部集中管理能力提出了很高的要求。
針對這些問題，他們也采取了一些措施予以解決，例如將主要業務集中在兩家銀行，盡量增加業務量；積極宣傳公司的發展前景，盡量爭取優惠條件；強化分子公司資金預算管理；公司總部加大融資力度，子公司應積極爭取合作銀行的貸款不受影響；招募有經驗的管理人才，加強相關流程建設，提升管理能力。
不過，資金集中管理模式并不能解決企業資金來源的問題，企業融資還是離不開銀行的支持。在資金寬松的情況下，資金集中管理有助于提高資金的使用效率；在資金緊張的時候，最現實的作用無外乎保證企業能夠按時還款，維護企業在銀行方面最基本的信用。盡管如此，資金集中管理模式確實有利于提高企業的管理水平，它要求管理者定期編制明細的資金計劃，并進行統一的資金預算和實時監控。財務人員如果不能介入到企業的具體業務，就無法編制這樣的計劃。因此，這種管理模式也提高了企業對財務人員的要求。這正是財務總監和財務經理著手為企業創造價值的一個方向。
根本解決之道：結合業務做財務
當前一個熱門的話題就是財務總監甚至財務經理如何參與到企業戰略規劃的制訂中去，很多人認為這才是財務總監應該發揮作用到地方。如果微觀一些來看待這個問題，我們會發現如何使這些戰略規劃落地比制訂規劃更具有現實意義。制訂規劃并非財務總監或財務經理的日常工作，他們面臨更多的是微觀的能夠決定勝負的細節，其中重要的一項就是如何改善企業自身的“造血機能”，擺脫對“輸血”的依賴。
企業最主要的資金來源，莫過于銷售回款。財務總監和財務經理應該花更多的時間和精力去考慮如何提高銷售回款的速度和效率，這遠比斡旋于企業與銀行之間更有價值。因此，財務人員要不同程度地參與到企業銷售行為中去，協助銷售人員分析和規劃銷售回款。不僅如此，財務人員還要深入到采購行為中，因為只有財務人員才能夠將資金的來龍去脈聯系到一起，能夠比較宏觀地審視現金的流轉，因此也就可以根據上下游企業的具體情況設計采購付款和銷售回款的模式和條件，最大程度地降低經營活動占用企業資金的規模和時間。甚至可以說，財務人員可以完全左右銷售的模式，以實現更有效率的資金流轉。
一家不超過300人，總資產不超過4億元人民幣的無線公用商話終端設備制造商，在向電信運營商提供終端產品的時候遇到了這樣一個難題：由于電信行業競爭態勢的加劇，促使各個電信營運商為占領市場份額抓住一切可以盈利的機會，不斷地推出滿足用戶需要的新業務，以增加現有電信網絡的利用率并希望盡量減少設備資金的投入量。一句話，就是要“先賺錢，后付錢”。對于同樣面臨激烈競爭的這家供應商來說，如果放棄這一市場機會則將面臨生存的問題，如果供貨則必須滿足運營商的苛刻要求，為其墊付大量的資金，其結果必然會導致自身的資金困難。
為了解決這一進退兩難的問題，公司的財務總監和財務經理研究出一個方案：借鑒投資中常用的“融資租賃”模式，將產品銷售給租賃公司，再由租賃公司以融資租賃的方式出租給運營商，運營商每月向融資租賃公司支付租金，租賃期滿后設備歸電信運營商所有。這樣一方面既滿足了電信運營商分期付款的要求，又確保了供應商銷售產品后可一次性從融資公司獲得貨款，避免了形成壞賬的風險。在傳統的銷售模式下貨款一般要分四次回收，即預付款、到貨款、驗收款和質保款，這一過程一般要歷時1～2年。
這種銷售模式是銷售人員從來沒有操作過的，尤其是定價方法令其難以把握。因此財務人員出面與租賃公司洽談，測算出一個雙方都能滿意的價格。例如傳統銷售模式下一單合同定價為333萬元，若以36個月的期限5.49％的利率租給運營商，在確保原有銷售利益不受損失的條件下，銷售價格該是多少呢？該公司的財務人員運用年金現值法進行測算，計算出運營商每個月的固定租金為10.05萬元，36個月累計為362萬元，與原始定價的差額為貼現息，亦即租賃公司的收益。供應商只需向租賃公司支付一筆手續費，只要費律不高于其所能獲得的最低的同期銀行貸款利率，項目就是可行的。
對企業來說，這無疑也是一種融資渠道。確實，融資租賃在西方發達國家已經是僅次于銀行信貸的金融工具，目前全球1/3的投資是通過這種方式完成，成為大量企業實現融資的一個很重要和有效的手段。然而它和傳統意義上的融資又有本質的區別：因為在這個過程中，財務不再是一個服務職能，財務人員也不再是企業的后勤人員。他們走到了市場銷售的最前線，出謀劃策，以細節策劃來指導企業經營，促進企業經營目標和戰略目標的實現。應該說這是財務人員一個質的飛躍，也是財務工作的本質所在。
如果我們用一種發散的思維，一種戰略的眼光將財務上的概念和工具與企業的具體業務結合起來，不僅能夠促進企業的發展，在一定程度上還能降低企業的融資成本。也許這就是財務總監和財務經理為企業所創造的價值之一吧。
（作者為中國銀行股份有限公司財務分析師，ACCA）
