非財務數據與績效管理專題 案例二

　　如同財務指標一樣，用非財務指標來評價經營和業績，能夠反映企業過去經營的結果和現狀。不同之處在于，廣泛采用非財務指標的業績管理體系有助于企業形成一種使企業管理者以及其他利益群體的理想和愿望能夠成為現實的激勵機制。

　　——發掘非財務指標對企業發展的推動作用

　　自古以來，行商、辦企業的最主要目的就是“盈利”，但隨著社會的進步，現代企業的目的決不這么簡單，而且將日趨復雜。企業，作為法律意義上的一個獨立實體，現實中是由追尋各自目標的不同利益群體構成的，例如股東（其本身就是由不同利益群體組成）、管理者和雇員等。經營者需要不斷地平衡各方的利益，方能使企業獲得穩健發展。從這個意義上看，企業目標可以說是不同利益群體所追逐的目標的協調一致，其中有些目標具有財務本質，比如每股收益，我們稱之為“財務指標”，還有另外一些諸如縮短工時或提高廢料回收利用水平等之類的目標，我們稱之為“非財務指標”。

　　非財務指標所涉及的方面與不同利益群體的目標有關，因為他們與企業的經營行為互為影響。比如說：

　　◆權益投資人

　　也就是企業的投資人，他們所追求的是財務上的投資回報和企業的成長性；

　　◆債權人

　　他們需要企業保持一定的流動性以保證按時償還債務；

　　◆消費者

　　他們更關心的是產品的質量和價格；

　　◆雇員

　　除了報酬之外，他們還關注工作條件的改善和工作時間的壓縮等；

　　◆管理者

　　就其個人目標而言，可能會與股東的目標相悖。例如管理者可能注重短期的業績，而股東更看重長期回報。

　　◆社區成員

　　企業行為會對其所處地區的社區產生影響，例如土地開發、環境污染和交通狀況等方面，必然會影響到社區成員所追求的舒適健康的生活環境。

　　面對如此眾多的利益群體，企業很難在實現股東利益最大化的同時滿足其他全部利益群體的要求。比較現實的做法就是權衡與協調這些不同的目標，也就是說，在盡量滿足股東的投資回報的前提下，向雇員支付合理的報酬，保護周邊環境等等。因此，利潤不再是企業的惟一目標，一些非財務指標的介入顯得更加重要和有意義。就上市公司來說，企業目標至少包括如下幾點：

　　1.為股東創造財富；

　　2.為員工提供穩定而富裕的生活保障；

　　3.為消費者提供優質的服務和優良的產品；

　　4.為國家創造稅收；

　　5.維護公平誠信的交易環境；

　　6.保護環境，避免污染，促進社會的和諧穩定。

　　顯然，對企業經營成果的評價就不能再用收入和利潤等單純的財務指標來實現，適當地選取和設計一些非財務指標，將更有利于企業經營效果的評判。

　　不僅如此，非財務指標在提高企業內部績效管理、促進企業文化建設等方面也有著突出的作用。只有將非財務指標運用到企業的經營管理方面，指標才顯得更有現實意義。在許多企業的管理實踐中，管理人員實際上已經發現了財務指標在績效管理方面的缺陷。表1羅列了常見的一些財務指標，從這些財務指標的含義不難看出，它們大多反映的是經營成果，基本上可以從財務報表中取數計算。但是，這些指標顯然不能揭示出企業運營的效率和效果。所以，在績效管理和監控企業運營效率和效果方面，必須引進非財務指標，以便從中發現很多財務指標所不能揭示的、但卻對提升企業績效非常有意義的信息。

　　例如，對于銷售行為的評價和管理，除了用到銷售收入完成率等財務指標之外，我們不妨可以考慮運用市場份額趨勢比率這樣的指標來揭示企業產品競爭能力的變化，同時也能夠從另一個方面反映出市場銷售部門的營銷力度和能力。

　　對于采購行為，也可以用供應商數量的指標來考察企業采購政策是否能夠形成一個能夠有效降低采購成本的公平競爭的供貨機制；或考察企業的信用狀況是否惡化到需要不斷尋找更多的供應商來滿足采購需求的地步。

　　對于生產行為，可以用生產活動開始時間的提前量來衡量生產計劃的安排是否合理，是否有效率；或者采用生產進度指標來評價生產活動的效率以及生產計劃的合理性等。

　　對于人事管理，可以用員工流動性指標和骨干員工流失率來考核人力資源的穩定性，以及員工對企業文化和經營管理水平的認可程度。另外，還可以用員工人均參加培訓時間來考察人力資源的持續發展能力。

　　非財務指標不存在固定的參數和模型，也沒有一套普遍適用的指標體系。不同企業需要根據自身業務特征，以及管理重點去開發和設計適合本企業的非財務指標，這樣才能發揮非財務指標在分析問題和指導企業經營方面的優勢。

　　非財務指標的設定

　　然而，設計非財務指標的參數和模型并不是一件容易的事。如果忽略了非財務指標的可衡量性和激勵本質，那么這些指標將不可避免地被人為因素所左右，難以取得企業所期望得到的效果。表2是一份對經理行為的考核表。從表中我們可以看出，雖然每個指標都有說明和解釋，但是依然缺乏具體的衡量標準。盡管表中給出了不同檔次的分值，人們仍舊難以對這些指標進行量化的評分，其結果必然受到評分者主觀偏好的影響。如果參與評分者足夠多的話，這種定性的評價指標也許能夠反映出大多數人的看法。可惜在企業績效考核方面，給別人評分的權力畢竟屬于少數人。當然，從這張表上我們仍就可以看出這些行為考核指標反映了一個職業人士應該具備的良好品質，也反映出企業管理者所期望的一種企業文化和職場氛圍。

　　如同財務指標一樣，用非財務指標來評價經營和業績，能夠反映企業過去經營的結果和現狀。不同之處在于，廣泛采用非財務指標的業績管理體系有助于企業形成一種使企業管理者以及其他利益群體的理想和愿望能夠成為現實的激勵機制，例如實現表2所暗示的企業文化和職場氛圍。因此，如何使這些非財務指標量化地“明示”出企業文化和企業家精神等綜合而復雜的經營因素，培育出適合企業發展的激勵機制，從而開發和深化對非財務指標的效用是非常有意義的。

　　下面我將就企業的可持續發展、創新和團隊精神等三個方面來探討非財務指標的應用，并以此為例來說明深層次的非財務指標評價體系對企業發展和企業文化建設的貢獻與作用。

　　業績—持續發展的經營意識

　　根據會計學當中的“持續經營”假設，雖然我們無法預知未來的市場、經濟、技術甚至政治環境的變化，但是我們必須為明天的生存做打算。然而，我們所作的工作是否真正提升了企業業績呢？我們的考核體系是否存在將企業經營束縛在短期財務指標的誤導上了呢？

　　為了明天的發展，有時侯我們必須犧牲一些眼前的利益，眼光長遠方能成就大業。如果只盯住當前的諸如費用、成本、收入和利潤等財務指標，我們難免“只見樹木不見森林。”例如：壓縮研發費用的支出，可以增加當期的利潤，然而損失的卻是未來的盈利能力。因此，僅僅用一些財務指標來作為業績評價指標，必然會導致企業過于注重短期行為而忽視持續發展的能力。相反，如果只做事不注重經濟效益，現有的資源和積累將會消耗殆盡，同樣令企業喪失發展的能力。

　　在企業經營中，我們倡導“3E”概念：經濟（Economical）、效率（Efficiency）和效果（Effective），以最經濟的資源消耗，最有效的勞動，實現既定的目標。因此在做業績評價或績效考核時，除了成本、費用、收入和利潤這些財務指標外，企業還應當注重對每一項工作或每一單合同的執行效率或效果進行評價：即，是否在最短的時間內，以最少的勞動付出盡可能多地實現企業的生產、銷售或研發等目標；這些實現的目標是否符合最初設定的要求，是否有利于提高企業競爭力和未來的可持續發展。

　　以此為目的，設定非財務指標（也包括財務指標）時，首先需要落實戰略規劃。戰略規劃就像一幅地圖或一系列的路標一樣，指引著企業在不同階段的行進方向。因此我們需要做大量的工作，將企業的戰略規劃落到實處，并參照這樣的規劃編制預算和工作計劃，然后再設置相應的財務和非財務的考核指標，讓每個人的心目中都有一個明確的遠景和近期的目標，不至于盲目甚至扭曲和錯誤地做事。這一過程，能夠使明確的發展方向、清晰的運作條理以及有計劃的工作步驟，成為企業持續發展的保障。

　　創新—尋求進步的變革思維

　　習慣，也會成為制約企業活力的負面因素。人們往往習慣于過去所學到的知識和技能，過去積累起來的經驗，以及前任傳授的習慣做法，很少去置疑和挑戰這些習慣做法而掉進墨守成規的陷阱。對企業的持續發展而言，這是十分致命的弊病。

　　但我們是否在遵循現有的軌跡工作？是否考慮過改變它？財務指標是無法回答這些問題的。

　　實際上，無論是研發人員、市場人員還是管理人員，都需要尋找機會去改進現有的做法去創新，并努力貫徹執行新的方式和方法。因此，創新并非只是技術人員的事情，而是每一個人應該做的事情。對這種創新能力和意識的評價，也只能交給非財務指標。而在具體指標設計方面，企業需要根據自身的特點，去關注一些能夠為企業創造更多價值的新的工作方法。例如現在有很多種可以改善管理和技術水平的最新的方案，而這些方案并非我們在學校里所能學到的東西，也并非是前任者給我們締造的，需要我們做的是考慮如何應用這些新的方案，使我們的工作得到改進。對這些新方法的評價，應該從綜合評價創新所帶來的變化和效果入手，當然其中也會包含一些財務指標。受到業務性質的影響，每個月或每個季度，甚至是以年為周期進行評價，效果可能并不明顯，有時可能需要更長的考察期間，或者需要在項目完成時才能看到效果。

　　管理方法的創新為印度軟件業的快速發展做出了巨大貢獻。Satyam Computers是印度的一家軟件和網絡服務公司，其CFO Vadlamani Srinivas說，“公司需要有創意的想法，當需要綜合一些新的想法時，公司采用了一種像海綿一樣 ‘軟’的方法。”他所強調的“軟”方法是指新觀念和新方法對創新的推動作用，以及公司鼓勵創新的機制。以此為目的，Satyam公司建立起了基于室內服務的獨立的利潤中心，同時還開發出了一種在全公司范圍內能夠有效溝通與運作的系統，用來處理實時信息。為了發掘和留住人才，這家技術公司還創辦了一個120英畝的寄宿制技術培訓學校。此外，具有企業家精神的員工還可以從公司直接獲得風險基金，Vadlamani認為這是一個激發內部創造力并防止聰明才智埋沒和流失的方案。不僅如此，披露給投資者的信息也體現著Satyam公司的新時代思維。公司年報中包含了像品牌和人力資源價值等占公司總資產80％以上的無形資產。基于以上這些創新性的措施與方案，公司的業績受到了投資者的青睞，其子公司Satyam Infoway在納斯達克成功上市就是一個很好的例證。

　　因此，在對創新性進行評價時，企業應當從其需要達到的目標著手，開發和設計一系列能夠反映這些目標實現過程的綜合指標來構成評價體系。而這一體系運作的直接結果，就是促使企業不斷出現新的解決方案。

　　協作—共擔責任的團隊精神

　　現代企業大力提倡團隊精神，這里所謂的“團隊”是個全新的概念。雖然傳統的企業中存在著眾多的部門，但這些部門并不能被稱為團隊。部門只是一種組織形式，而團隊則應該是執行一項任務或承擔一項職能的員工的有機組合，其內部成員之間存在著一種互動的、積極的協作因素。

　　如果只有財務指標來考核團隊行為，我們很難發現我們有的只是形式上的團隊，而不存在互動協作的有機因素——團隊精神。也無法對團隊精神進行積極的評價和鼓勵。

　　小到一個項目小組，大到整個企業，團隊的規模不同，不同團隊的目標也不盡相同，但是大目標卻應該是統一的，就是企業的目標。因此，每一個團隊成員，尤其是團隊的領導者，不僅應該清楚自身的責任，還應該知道整體的責任。過去那種等待上級領導指示的被動的做事態度應該摒棄，團隊的成員應該將自己視同為團隊的領導者去考慮團隊的工作。不過，這并不等于說形式上的團隊領導就可以懈怠，他們更應該積極思考，主動與團隊成員交流，將自己的想法和思路及時地告訴團隊成員，而不能等待著聽取別人的意見以及下級的匯報。更不能不去思考而等到別人先拿出方案。因此主動協作和責任感應該是評價團隊精神的一個重要方面。

　　要用有形的和具體的指標來評價衡量無形的精神也并不是一件不可實現的事情，只要抓住這種精神對企業產生的貢獻即可。例如有關公司經營的真實的、有意義的詳細情況。比如用戶需求的細微變化，物流過程中的一些弊端，往往很容易被經營者或管理者忽略掉，只有最基層的人員才能在一個不斷變化的環境中提供諸如此類的最新的信息。因此，“管理建議”可以作為考核和評價主動協作和責任感的一項具體指標。

　　當松下電器還是一個中小企業時，創業者松下幸之助就為公司制定了“社內規定”并一直保留至今：“無論松下電器將來發展到什么樣的規模，每個員工都不能忘記自己是作為一個商人致力于公司業務的。” 松下電器認為，經營并不是由經營領導者來推行，而是由全體員工的積極參與和籌劃來實行的，因此也可以稱為全員經營。松下電器積極運用員工提案制度，對促進企業經營發揮了重大的作用。例如1994年度共收到提案約240萬件，平均每人每年約26件。松下電器的做法不僅給我們提供了一個范例，同時也展現給我們一個設計指標的方法，其結果就是要鼓勵員工團結協作，發揚團隊精神來促進企業的成長。

　　（作者為中國銀行財務分析經理ACCA）