中國金融業漸進式開放的進程蘊含著巨大商機，身處其中的支昀曄更愿意做一個CEO的“勢利”伙伴——因勢得利、因勢利導和順勢而為。
“好的CFO絕對是非常‘勢利’的。”荷蘭銀行中國區副總裁兼CFO支昀曄在接受《首席財務官》雜志獨家專訪時對CFO職位做出的第一次定性描述就足以引起我們濃厚的興趣，“當然這個‘勢利’指的不是勢利眼的意思，而是因勢得利、因勢利導和順勢而為。”
從匯亞大廈25層的荷蘭銀行中國區總部辦公室向外眺望，近在咫尺的上海東方明珠電視塔有一種觸手可及的感覺，把目光再往前移，甚至能依稀看到103年前荷蘭銀行在上海浦西設立的第一家分行機構的舊址——大名鼎鼎的上海和平飯店。根據英國《銀行家》雜志公布的2005年全球1000家大銀行排名，成立于1824年的荷蘭銀行以8808億歐元的總資產排在第16位。
面對仍在中國區保留外籍CFO的渣打、花旗和匯豐等老對手，35歲的支昀曄自信本土CFO的經驗和人脈更能幫助老牌的荷蘭銀行在劇變中的中國金融業占得先機。
三重身份
“絕對不能當一個坐著的CFO，每天我都要提醒自己要變成Moving CFO.” 支昀曄的自定義對于荷蘭銀行來說同時具有行業性和個體性的雙重闡釋。
高度資產密集型的銀行業行業特點，使得CFO角色天然地擁有某些迥異于其他行業的角色特點，比如，從支昀曄提供給《首席財務官》的個人簡歷上看，支昀曄目前的一項重要工作職能就是“參與和領導銀行的資產負債管理 （Asset Liability Management）、產品定價和成本控制”。換言之，支昀曄在荷蘭銀行中國區CFO的職位上同時還直接操控著部分關鍵業務。這使得支昀曄擁有了CFO之外的第二重身份——業務操盤手。
“CFO直接參與業務的最大好處就是能夠獲得和業務線同樣的直接環境感受，銀行內部環境和外部環境的感受都包括。內部環境的感受能幫助我更好地改善財務流程以適應業務發展需要，外部環境的感受能讓我在參與整體戰略時不會游離于業務之外，畢竟我在加入荷蘭銀行之前并沒有直接從事過銀行業務。” 支昀曄很慶幸銀行業CFO擁有能直接介入核心業務的獨特定位。
銀行業CFO的角色之重或許能從部分披露的2005年度CFO收入中略窺端倪。花旗集團全球CFO Sallie Krawcheck在2005年賺入1000萬美元，包括紅利530萬美元；限制性股票（restricted stock）和延期股票獎勵（deferred stock awards）共計430萬美元，以及薪金50萬美元。在一份更詳細的津貼表上，花旗還披露Krawcheck獲得了近3.8萬美元的其他收入，其中大部分來自于交通福利。另一家金融機構——抵押貸款銀行Golden West Financial集團總裁、CFO兼司庫Russell Kettell在2005年各類收入總計超過520萬美元，其中包括薪金約81.3萬美元；未獲得紅利；執行股票期權獲取收入超過420萬美元。而世界最大的基礎制藥和健康護理產品公司之一的惠氏制藥集團（Wyeth）執行副總裁兼CFO Kenneth Martin在2005年的總體收入大約為200萬美元，包括薪金71.5萬美元；紅利100萬美元；長期激勵計劃薪酬（long-term incentive plan）36.2萬美元。可口可樂公司執行副總裁兼CFO Gary Fayard在2005年賺回230萬美元，包括薪金56.6475萬美元以及紅利160萬美元。
盡管不具備統計學意義，但直觀感覺上全球頂級銀行的CFO收入遠比頂級制造業的CFO收入要高得多。
有意思的是，銀行業的行業特性和CFO的角色特征交叉之后，使得支昀曄又獲得了第三重身份——客戶。作為一家在華資產超過150億元人民幣的商業機構的CFO，支昀曄當然是銀行業本身的客戶，能夠決定選擇和購買什么樣的金融服務以使得企業資產保值增值。
“我肯定要通過各種金融產品組合來實現荷蘭銀行在中國的資產保值增值，這其中我可能會選擇荷蘭銀行本身的業務，當然也有權選擇其他銀行的業務。事實上，前幾天我剛剛和建設銀行簽訂了一個資本準備金存款合同。”支昀曄的客戶角色一下子把CFO和業務操盤手的兩個角色勾連在了一起。
近兩年來，荷蘭銀行中國區的上上下下的確在摸索中國企業CFO的胃口上下了非常大的工夫，而這也是形勢所迫。2004年4月，一手制造了福布斯中國富豪榜的胡潤透過歐洲貨幣（中國）面向中國銷售一千強公司（包括在中國有大量投資的跨國公司）和部分高成長公司的CFO發起了“中國CFO最青睞的金融機構”的大型調查，其中針對“中國CFO最青睞的外資銀行”的單項調查結果表明，花旗銀行以高達40%的支持率穩居榜首，匯豐銀行以22%的支持率尾隨其后，渣打銀行以11%的支持率排名第三，而荷蘭銀行以7%的支持率位居第四。
雖然說，從銀行的規模來看，上述數據無疑是一個合理的結果。但荷蘭銀行必然要竭盡全力縮小和前三甲的差距，而加速高管的本地化就成了一個戰術突破口。早在2004年，荷蘭銀行就把花旗銀行中國內地個人銀行業務主管王潔鳳請過來擔任荷蘭銀行中國區執行總裁，同時王還兼任荷蘭銀行中國區消費金融總經理。而在最近一段時間，荷蘭銀行本地化的工作明顯提速了：2005年12月，蔣旭熙從法國巴黎百富勤加入荷蘭銀行中國投資銀行團隊；2006年3月，此前身為摩根大通北京代表處副總裁的常衛軍也加盟了荷蘭銀行中國投資銀行部，擔任執行董事。
“10年前，外資銀行高管都是外國人。在銀監會采取了對行長級別的核定制和對非行長級別的備案制之后，銀行高管已有本地化趨勢。可以說，荷蘭銀行是最快進行高管本地化的外資銀行之一，最重要的是本地化迅速提升了市場需求把握和政策環境變化等因素的響應能力。” 而支昀曄之所以能在2003年加入荷蘭銀行也得益這一本地化政策。
勢利第一
“我在荷蘭銀行的第一項工作職責就是，參與和協助荷蘭銀行在中國的戰略業務拓展、 規劃和調整業務贏利模式。而這正是我所說的勢利兩個字的核心意義所在。”受過新加坡國立大學工商企業管理學院MBA教育的支昀曄非常清楚中國金融業正在發生的這場劇變意味著什么，“也許在其他的行業我也會像傳統的CFO那樣保守多一點，但在今天的中國銀行業里絕對不行，所有的外資銀行都在拼命抓優質客戶，而客戶和銀行之間的商業關系通常具有很強的粘性，換句話說，這樣的優質客戶被其他競爭對手搶走一個就少了一個。因此，我不但不會去扮演踩剎車的角色，而且會幫CEO和業務部門加大油門往前沖。”
早在中國加入WTO之際，亞洲開發銀行駐中國首席代表布魯斯·莫利就入世對中國金融業的影響所做的預測一度引發了業內的軒然大波。按照布魯斯·莫利的判斷，當時外資銀行在中國金融市場所占的份額雖然只有2%，但隨著外資銀行將在2006年底獲得與中國國內銀行同等的國民待遇，屆時外資銀行在華業務將獲得巨大發展，在未來10到15年，將可能占據中國金融市場約30%的份額。
荷蘭銀行駐香港高級銀行分析員何德亮在2005年中的一份研究報告中稱，隨著中國將貸款利率上限于2004年10月取消，銀行將高于基準利率的貸款占總貸款額的比例從2004年上半年的43%推高至2004年第四季的52%，這將有助于增加銀行的息差收入，而隨著銀行提高本身的信貸風險管理技術及貸款給高利息率的客戶，比如中小型企業，銀行的息差收入將進一步增加。這份報告同時認為，零售市場業務對國內銀行而言仍代表著巨大的商機。中國信用卡業務和按揭貸款業務的發展也剛剛起步，此外財富管理收入也孕育著巨大的商機，雖然中國的各項人民幣存款余額截至2004年底已達24.05萬億元，但交由專業機構管理的資產卻只有3900億元人民幣。
而荷蘭銀行近幾年來瘋狂在國內跑馬圈地的姿態已經驗證了支昀曄“順勢而為”的說法。
2003年3月，荷蘭銀行在進入中國100周年的歷史性時刻重新開設了上海浦西支行；同年， 荷蘭銀行正式宣布在中國推出以梵高貴賓理財命名的個人外匯理財業務。
2004年1月，我國第三個獲準開業的合資基金管理公司湘財荷銀在北京正式宣告成立，荷蘭銀行以政策允許的持股比例最上限成為這一合資基金公司的第二大股東；
2004年9月，荷蘭銀行向中國證監會申請QFII（合格境外機構投資者）資格，并順利獲批；
2004年9月，荷蘭銀行申請的金融衍生業務執照獲中國銀行監管部門批準，批文稱，將允許荷蘭銀行提供一系列金融衍生產品，包括遠期、掉期以及期權；
2005年5月，荷蘭銀行與中國外匯交易中心簽訂合作協議，成為首批外匯交易中心外資做市商之一。此協議的簽署意味著荷蘭銀行作為首批開通此業務的做市商之一，有機會向客戶提供具有競爭力的外匯報價，并進一步向客戶提供各種全球金融市場的增值產品和服務；
2005年11月，荷蘭銀行北京東方廣場支行成立；
2005年12月，中國證監會批準荷蘭銀行與銀河期貨籌建合資期貨公司，這也是國內首家合資期貨公司；
2006年初， 荷蘭銀行經中國銀監會批準籌建成都和重慶分行；
……
在經過了上面這些令人眼花繚亂的運作之后，荷蘭銀行已經成為進入中國最多金融領域的歐洲金融控股公司，荷蘭銀行目前在中國的業務包括商業銀行業務、投資銀行、證券業務以及私人銀行及資產管理業務。看上去荷蘭銀行已經和早年發跡于上海和香港的匯豐銀行一樣，成為中國內地兩大混業經營國際金融巨頭。
“就像戴爾公司CEO邁克爾·戴爾所說的，首先你必須了解你所處的行業。對于外資銀行來說，目前國內金融市場的逐步開放過程蘊藏著歷史性的市場機遇，業務的擴張是第一位的。我們所說的順勢而為不是不強調控制，而是要求把控制的重心前移，以預算的形式把需要控制的因素明確下來，當然預算必須要隨著業務的進展和變化而不斷調整。荷蘭銀行中國區員工良好的從業者素質和職業操守也支持這種控制前移的管理方式。事實上，我們的財務部門和業務部門配合得非常好。”看上去支昀曄對于目前荷蘭銀行中國區財務體系的運作非常滿意。
伙伴心態
“其實總部考核我的指標中最重要的一個指標是伙伴關系，當然這個伙伴關系包括內外部伙伴關系。在荷蘭銀行內部，我們有一個業務管理平臺（Business Management Platform）的機制，有關的重大業務決策都是通過這個機制來完成的，我們可以通過這個平臺來迅速地溝通不同業務部門之間的重要信息。”有著良好的溝通界面的支昀曄在荷蘭銀行內部是個頗受歡迎的人，“我經常利用午餐時間和業務線上的負責人一起非正式的交流，彼此的溝通很順暢，因此也很難出現在業務管理平臺發生激烈沖突的場面。”
事實上，國內CFO與歐美成熟企業CFO的主要角色定位差異之一也在于伙伴關系上。按照普華會計師事務所2000年對CFO的調查，CFO在歐美發達國家已經成為CEO的伙伴，共同肩負股東的受托責任，一起負責企業的財務報告責任和生產經營責任，CFO應該起到企業設計師的作用。
倫敦商學院戰略領導中心主任蘇曼塔·侯莎爾和哈佛商學院教授克里斯托弗·巴特利特在數年前聯合發表的《高級管理層職能的過渡：從結構到程序》一文中指出，“在面對增加競爭能力以利用局部機遇的挑戰上，高級管理層要信任一線經營單位。高級管理層應該將自己的角色限定在監督各個節點的資源、技術以及人才的匯總上。”
而支昀曄對外部的伙伴心態和荷蘭銀行在中國的戰略方向是密不可分的，“荷蘭銀行在國內的策略非常清晰，就是跟上中國金融市場開放的進度，盡快做大資產規模。我們中國區現在的總資產規模占荷蘭銀行總資產規模的比例非常低，因此采取快速擴張的戰略在相當一段時間內并不會引起總行資產水平的變動。因此，包括我在內的高層團隊都在尋找一切可能的外部合作伙伴，我們相信這些合作伙伴能更快速地幫我們實現業務擴張的戰略意圖。畢竟我就是純粹的上海人，在人脈上有很多可以和業務搭上線的可能，只要有機會我都會去試，或者直接介紹給業務部門，或者我先介入。荷蘭銀行內部有句口號，人人都是RB（Relationship Banker）。這句話的意思就是希望我們能群策群力。”
荷蘭銀行如此看重內外部的伙伴關系是基于長遠商業利益來考慮的。在這方面，美國航空業的典范西南航空公司就是一個絕佳的案例。根據喬蒂·郝福·吉特爾教授對全美民航業八年的實地考察研究，揭開了令西南航空在其32年歷史中穩步維持10%～15%的年增長率，并且除創立頭一年外，每年均有贏利的“秘方”——績優關系。在吉特爾看來，西南航空就是倚重于其績優關系——也就是存在于其員工、管理人員、工會以及供應商中間的一種共享目標、共享知識和相互尊重的關系，才創造了西南航空那種在激勵員工、團隊合作以及各方協調等方面所具有的巨大競爭優勢。
樂觀的支昀曄毫不掩飾自己在公司內部和財務部門內部都有良好的人際關系，“有空的時候，我喜歡和同事一起吃飯交流，我還有一個小小的令人歡迎的特長，同事們每次都要我來點菜，而每次點完菜之后，我都能隨口說出來餐費數目，當然和最后結賬的價格相差無幾。”
曾經以梵高信用卡橫掃臺灣地區的荷蘭銀行眼下正在大陸主推梵高系列理財產品，頗以自己文化為自豪的荷蘭人在進入這個歷史更加悠久的國度時，聰明地采取了更務實的本地化策略，而在這一文化的沖突和融合過程中，支昀曄相信，人將起到決定性的作用。
