［摘 要］本文結合遠洋船舶供應企業的具體做法，論述了如何控制企業的采購成本，提出了現代企業采購需要站在企業戰略的高度，轉變觀念，實行戰略成本管理指導采購成本控制的基本思路。
［關鍵詞］采購成本 企業 控制
從企業采購業務的現行做法來看，傳統的采購流程從其效率和有效性來看都有許多值得改進完善的地方。現結合遠洋船舶供應企業的具體做法，論述如何控制企業的采購成本。
一、建立健全內部控制制度，做好采購成本控制的基礎工作。
1.建立嚴格的采購崗位責任制度。需要建立的采購制度包括：（1）建立健全采購崗位責任制。崗位責任制是采購制度的中心環節。按照采購部門內的不同崗位規定每一崗位的工作人員享受的權利和承擔的責任，從而將責任與權利有機地結合起來。（2）執行職務分離制度。即采購人員不能同時承擔商品的驗收工作，付款審批人和付款執行人不能同時辦理尋求供應商和詢價業務。商品的采購、儲存和使用人不能同時擔任賬務的記錄工作；付款審核人應同付款執行人職務分離，記錄應付賬款的人不能同時擔任付款業務等。（3）建立崗位輪換制度。一般每兩年輪換一次工作崗位，在實行崗位輪換制度時，原則上在同一專業領域內對換，不跨專業。在每次崗位輪換過程中，重點辦好相互交接，劃清各自責任，發現問題應立即予以報告。（4）采購制度應規定存貨采購的申請、授權人的批準權限、存貨采購的流程、相關部門（特別是財務部門）的責任和關系、各種存貨采購的規定和方式、報價和價格審批等。
2.建立大宗昂貴商品的統購制度。凡是大宗而且價格昂貴的商品，可通過一定程序選定合格的供應商，并與供應商簽訂長期供應合同，以統一采購方式辦理，避免私下交易；由采購部門接洽供應商，商定可辦理統購的商品的供應量、品質、交貨期等，于一周內呈報主管領導核準，簽訂合同；統購商品由請購部門填寫申購單，填明名稱、規格、數量、預計單價、交貨期限、交貨地點等；各部門如發現其他供應商的商品價格低于統購價格時，應立即通知采購部門和財務部門等，以調整價格或定購合同。
3.建立采購監督制度。采購制度必須堅持嚴格監督與考核，沒有嚴格的監督，采購制度就會流于形式，嚴格的監督是以科學考核依據為基礎的。通過監督部門專職審核員的審核，重點檢查是否有濫用職權、借采購之機以權謀私的現象，并將檢查責任落實到每個員工，杜絕職責不清、相互推諉的現象。
4.建立采購商品的驗收制度。倉庫管理部門在接受供應商交貨時，先將交貨明細單（供應商自備或與包裝外注明請購單號碼、數量）與申購單對照，清點件數或過磅，將件數與重量登記在申購單備注欄中。誤差不得超過標準誤差率，誤差太大要立即退貨。如果收到貨物與申購單不符，應立即向主管領導報告，并通知財務部門，拒絕付款。收貨環節要科學、客觀、認真地進行質量檢查，倉庫管理部門在接受供應商交貨時，不得隨意入庫或接收貨物，質量等因素要嚴格執行采購執行標準，訂貨部門應派職工與倉庫保管員同時驗收，并在檢驗欄簽名，驗收后要填寫“驗收通知單”，通知各訂貨部門。如因質量等問題造成損失的要追究相關的責任部門。
5.建立供應商檔案和準入制度，并定期對供應商進行考核。企業應建立供應商檔案，供應商檔案除有編號、詳細聯系方式和地址外，還應有付款條款、交貨條款、交貨期限、品質評級、銀行賬號等，每一個供應商檔案應經嚴格的審核才能歸檔，供應商檔案應定期或不定期地更新，并有專人管理，企業的采購必須在已歸檔的供應商中進行。同時要建立供應商準入制度，選擇具有良好信用和良好售前、售后服務能力和服務意識的供應商。重點存貨的供應商必須經過銷售部門、倉儲部門、財務部門和企業領導共同考核后才能進入，如有可能還應到供應商生產地進行實地考核。制定嚴格的考核程序和指標，對考核的問題逐一評分，只有達到或超過評分標準者才能成為歸檔供應商。企業每年年初根據過去一年所有供應商的表現情況和新一年單位的發展規劃，決定需要做供應商資格重新評估的名單和時間計劃，該名單和計劃至少每年要審查和更新一次。銷售部門根據客戶的反饋意見等，可隨時向企業匯報供應商的異常情況，必要時應對供應商的資格進行臨時性評估。企業采購人員應在年終對所有供應商的實際表現進行總結和評分。在評估或總結過程中發現的不合格項目，向供應商發出“要求改善措施報告”和跟蹤改善措施的實施情況。對于重新評估不合格的供應商應減少定購數量或取消其資格。所有的評估和總結應按規定進行審批和存檔。企業根據每年對所有供應商的總結和評分結果，按以下標準進行分類和管理：
類別 綜合評分 購貨數量 管理
A類 好 適當增加 免檢所提供的物料
B類 一般 保持現狀 免檢和應檢狀況不變
C類 差 適當減少 加強對供應商的全面管理，對不合格項目要求立即改善
6.加強采購的事前管理，建立完善的價格檔案和價格評價體系。采購部門要對所有采購存貨建立價格檔案，對每一批采購商品的報價，應首先與歸檔的存貨價格進行比較，分析價格差異的原因。如無特殊原因，原則上采購的價格不能超過檔案中的價格水平，否則要做出詳細的說明。對于重點存貨的價格，要建立價格評價體系，由企業采購領導小組進行價格評價，定期收集有關的供應價格信息，來分析、評價現有的價格水平，并對歸檔的價格檔案進行評價和更新。這種評議視企業實際情況可一季度或半年進行一次。
7.建立存貨的標準采購價格，對采購人員根據工作業績進行獎懲。重點存貨應根據市場的變化和標準成本定期定出標準采購價格，促使采購人員積極尋找貨源，貨比三家，不斷地降低采購價格。標準采購價格亦可與價格評價體系結合起來進行，并提出獎懲措施，對完成降低企業采購成本任務的采購人員進行獎勵，對沒有完成采購成本下降任務的采購人員，分析原因，確定對其懲罰的措施。
二、降低采購成本的有效方法
1.利用電子商務平臺進行在線采購。現代信息技術和網絡技術為企業價值鏈管理提供了科學的工具，從而使得供應鏈管理得以實施。近幾年，隨著計算機網絡和信息技術的發展，通過Internet的B2B在線采購已經成為一個快速減少采購成本的解決辦法。目前遠洋船舶供應企業對部分商品的采購嘗試通過這種辦法進行。過去企業采購人員通常是把訂單交給了那些能滿足質量要求和按時交貨的供應商就算完事，他們也可能會向太多的供應商采購，而實際上并不需要那么多；另外類似的商品也常被分散在大量的供應商中采購，分散采購數量會使企業支付更高的單位成本。在線采購還能把價格談判的時間大大縮短，減少了商業環境劇烈變化對價格影響的可能性。
2.采取陽光采購策略。所謂陽光采購，就是把商品采購的各個環節按一定的制度和程序運行。它能有效地避免采購人員的腐敗，從而降低采購成本。其做法是：（1）決策透明化。透明的核心是將“隱蔽的權力公開化，集中的權力分散化。”（2）信息公開化。商品采購來源內部公開化。（3）監控程序化。由不同的部門分別審核采購計劃、審核價格、審核票據以及檢查質量。（4）獎懲嚴明化。對“暗箱作業”人員給予嚴懲；對陽光采購有功人員予以重獎。
3.通過競爭招標方式選擇供應商。對于大宗物料采購，一個有效的方法是實行競爭招標，通過供應商的相互比價，最終得到底線的價格。對于同一種商品采購，應多找幾個供應商，通過對不同供應商的選擇和比較使其互相牽制，從而使企業在談判中處于有利的地位。此外，供應商的開發與管理應該是動態的，要不斷開發供應商，營造競爭局面，較理想的狀態是采用鯰魚效應，不斷開發新的、更有威脅的供貨商，讓它像鯰魚激活沙丁魚一樣，在供貨商之間營造彼此競爭的氛圍。主要商品的供應商應有三家以上，而且每年應至少再發展一家。
4.向生產商直接采購或結成同盟聯合采購。向生產商直接采購，可以減少中間環節，降低采購成本，同時生產商的技術服務、售后服務會更好。另外，對某些商品嘗試與其他單位結成同盟聯合采購，以克服單個訂購數量小而得不到更多優惠的矛盾。聯合采購策略就是匯集同業的需求向同供應商采購。聯合采購數量龐大，價格特別優惠；各企業也因為與同業聯合采購，建立了合作的基礎，有助于平時交換情報，提高采購績效。
5.選擇信譽佳的供應商并與其簽訂長期合同。與誠實、講信譽的供應商合作不僅能保證供貨的質量、及時的交貨期，還可得到其付款及價格的關照，特別是簽訂長期的合同，往往能得到更多的優惠。與供貨商合作，謀取共贏是有遠見的企業堅持不懈的工作。如果只顧自己的利益，將會被供貨商拋棄。
6.通過付款條款的選擇降低采購成本。一方面在企業目前資金充裕或者銀行利率較低時，采用現金交易或貨到付款的方式，爭取獲得較大的價格折扣。另一方面對境外采購項目可與供應商簽訂用當地貨幣定價、用美元結算的采購合同，利用匯率變化即當地貨幣貶值的機會降低采購成本。
7.把握價格變動的時機。價格會經常隨著季節、市場供求情況而變動，因此，采購人員必須經常注意商品價格變動的規律，把握好采購時機和數量，這樣才會給企業帶來較大的經濟效益。價格波動較大時應及時做出價格變動報告。對季節性熱銷產品的增加和減少，應及時通知供應商我企業的實際需求量，以便供應商做好準備。
8.充分進行采購市場的調查和信息收集。一個企業的采購管理要達到一定水平，應充分注意對采購市場的調查和信息的收集、整理，只有這樣，才能充分了解市場的狀況和價格的走勢，使自己處于有利地位。通過設立專人從事這方面的工作，采用詢問法、報價法、咨詢法、實地考察等方式，對供應商資信、商品價格和區域市場等進行調查，并定期形成調研報告，一般每季度應出具一次。平時供應商的供應價（入庫價）要與采購市場調查價相比，發現問題，即時協調供應商，調整當期和后期商品價格，差距較大的，應查明原因，如是供應商原因（欺詐等）應立即終止合作，并按協議追回經濟損失。
三、轉變傳統觀念，實行戰略成本管理來指導采購成本控制。
1.確定成本管理目標，尤其是確定成本管理戰略目標。將成本管理放在與企業經營活動、管理措施及戰略選擇的相互關系中考察。成本不是孤立的，它不僅本身的發生受到企業各種因素的影響，它同時又是企業做出各種管理措施與戰略選擇的核心因素之一。將成本管理的重心過分聚集于成本本身，有可能引發成本管理措施的實施和企業戰略選擇之間的沖突，因而必須從戰略高度來認識成本問題。企業戰略的選擇和管理措施的實施必須要考慮成本的支撐力度和企業在成本方面的承受能力，而降低成本必須以不損害企業基本戰略的選擇和實施為前提，并要有利于企業管理措施的實施。成本與諸方面的因素相關聯，成本的變動有可能影響到質量、效率、收入等的變化，所采取的成本管理措施不僅要考慮其對降低成本的作用，還必須考慮由此形成的其他方面的影響。
2.估計供應商的產品或服務成本。我們以前的采購管理只是過多強調企業內部的努力，而要真正做到對采購成本的全面控制，僅靠自己內部的努力是不夠的，應該轉變觀念，爭取對大額采購品種的供應商的成本狀況進行了解。可以通過參觀供應商的設施和生產過程，觀察并適當提問獲得許多有用的數據，以估計供應商的成本。要加強溝通和聯系，與供應商一起尋求降低大宗商品成本的途徑，從而降低本企業的銷售成本。盡可能與供應商建立長期的關系，既不能在談判中把供應商逼到賠錢的地步，也不能讓自己過多地讓步，始終爭取雙贏的局面。
3.對競爭對手進行分析。在激烈競爭環境條件下，能否取得競爭優勢關系到企業的生死存亡，取得競爭優勢是影響企業全局發展的最核心的問題，企業戰略的重點自然是確定企業的競爭優勢。對競爭對手進行分析的目的是要明確本企業與競爭對手相比的成本態勢如何。我們的優勢在哪里，對手的優勢在哪里，優勢與劣勢的根源是什么，是源自于我們與競爭對手戰略上的差異，還是源自于各自所處的不同環境，或是企業內部結構、服務、管理等一系列原因。然后從消除劣勢，保持優勢入手，制定在競爭中戰勝對手的策略。當競爭的強度不足以影響到企業的生存發展，或者競爭均勢已經形成，競爭者相互都無法擊敗競爭對手時，勵精圖治，積蓄力量，發展壯大自己便成為企業發展的重點。
4.培養職工的成本意識。只有樹立起職工的成本意識，只有職工具備了良好的成本意識，才能建立起降低成本的主動性，才能使降低成本的各項具體措施、方法和要求順利地得到貫徹執行和應用。
