與其說運營資金管理是一種財務行為，不如說是對企業價值鏈的管理行為。這種對運營資金的管理方法也許還會給企業提供一個流程再造、提高經營管理水平的契機。
春節前的成都，陰冷而潮濕。如果不是公務在身，沒人愿意趕在春運期間去外地出差。然而在這特殊的日子里出差的人竟不在少數，其中不乏趕在年底對賬催款的財務從業者。看來資金的壓力已經傳遞到了企業后臺的職能部門。
盡管企業并購之類的戰略項目已經成為CFO的首要任務，但這并非天天發生的事情。維持企業的正常運轉，還是離不開運營資金的日常管理。
提及運營資金的管理，人們很容易聯想到企業的材料采購和日常開支。這些都需要資金的支持，一旦資金回流出現問題，即使是暫時的困難，都將迫使企業設法融資彌補，最常見的形式不外乎向銀行借款了。即便是這種最常見的形式，對于很多中小企業來說，也是可望而不可及的事情。然而，取得了貸款，也并不等于資金管理得好。銀行的貸款也有可能成為企業發展的負擔。
A公司是一家通信設備供應商。由于自有產品游離于主體市場之外，令公司發展緩慢，因此A公司進行了戰略調整，采取了以OEM和系統集成為主的經營方式，把經營目標轉向主體市場，建立移動類、接入類、傳輸類三條支柱產品線，開始大規模投入。OEM方式下產品毛利不高，資金需求量大，而且對技術的消化吸收乃至創新都需要高額的資金投入。由于企業的快速擴張和大規模的產品預投，導致A公司流動資金周轉較慢，其自身經營活動已經無法產生足夠的現金流量來支持企業發展。為了滿足經營需求，A公司開始從銀行大量借款，資本結構發生了根本性的變化，1998年到2005年間，自有資本占總資產的比例從70%下降到17%，負債融資從9%上升到72%.由于銀行借款大幅增長，導致財務費用大幅攀升，從2001年到2004年，財務費用增長了118%。
由于沒有充分認識到市場風險、樂觀估計了自身的實力以及沒有注重研發能力的培養，A公司連年虧損。而高額的利息費用令經營業績進一步惡化，即使在收入毛利情況較好的2001年和2002年，A公司的息稅前利潤（EBIT）也無法消化利息費用，2003年以后，利息費用令已經為負值的EBIT翻番，虧損進一步擴大。原本想用來擴大經營規模的銀行貸款，卻成為企業沉重的枷鎖和包袱，在推動銷售增長的同時，促成了巨額的虧損。
表面上看來，利息費用是導致A公司虧損的直接原因，但是經過仔細分析后不難發現，虧損的真正原因是A公司過分依賴于貸款而忽視了自身經營能力的改善。多年來，A公司一直沒能走上一條健康發展的道路，營銷能力以及市場判斷能力薄弱，使企業沒有形成產生現金流的能力。由于經營不善，存貨和應收賬款的周轉率偏低，賬面余額高漲。正因為如此，企業才反復地求助于銀行，逐步擴大負債規模，而負債反過來又加劇了流動性指標的惡化。1998年貸款額占存貨和應收賬款總額的比例為12％，到了2001年，這一比率增長到了80％，此后一直維持在這一水平上。可見A公司的高速增長是靠銀行貸款支撐的，而高額的貸款卻轉化成了存貨和應收賬款。
盡管巨額利息費用是導致企業虧損的直接因素，但是這并不等于說虧損是負債經營的緣故。A公司在經營理念上存在一些偏差。他們認為企業經營上出現資金缺口，就需要財務予以解決，這才是財務人員“長袖善舞”的時候。于是能否及時借到資金也就自然而然地成為考核財務部門的一項重要指標。
現實中不少企業都或多或少地存在著這種意識。倘若一味地遷就，CFO最終將無法再取得貸款，企業也終將如A公司一般受到拖累。
對運營資金管理的再認識
運營資金管理的確是企業財務部門的職責，但并不局限于爭取銀行貸款、企業資金調度或使用金融衍生工具之類的事情。企業對資金的需求一般來自于日常的經營活動，這里暫且不論企業的投資行為對資金的需求。企業可支配的資金畢竟是有限的，如何使有限的資金產生最大的效用，這應該是資金管理的核心問題。而銀行貸款等金融工具只是一種工具或手段，若將資金管理工作的重心放在這些工具或手段上，雖然可以解決企業一時的燃眉之急，但是卻掩飾了問題，無法幫助企業改善經營，最終還會面臨更大的資金困難。不少財務經理都曾經經歷過這種險境：臨近幾千萬元的銀行貸款到期之日，公司賬戶里的可用資金只有幾百萬元，資金的壓力令人夜不能寐。后來經過公司上下多方努力，在還款日終于收回了一筆大額貨款，總算是渡過了難關，有驚無險。這樣的境遇沒有人愿意經歷，因此如何管理好資金，是財務管理者不可回避的問題。
在探討如何進行運營資金管理之前，我們不妨先明確一下運營資本（working capital）的概念，以及企業消耗運營資金的主要方面。
財務上對運營資本的定義是流動資產與流動負債的差，即：
運營資本＝流動資產－流動負債
在進行財務分析時，人們經常用流動比率和速動比率來考察一個企業的資金運營狀況。通常認為理想的指標值分別應該是2：1和1：1，表示企業有足夠的流動資產去償還流動負債，企業的運營狀況比較理想。這些指標對于債權人和貸款人在評價一個企業的償債能力的時候很有幫助，高于行業平均水平的流動比率和速動比率的確有利于企業獲得銀行的信用，取得貸款，同時也使債權人和貸款人相信企業有能力償債。因此人們普遍認為這些比率越高越好。果真如此嗎？對于企業資金管理者而言，恐怕并非是明智之舉。
從定義可以看出，構成運營資本的主要因素是流動資產。除了貨幣資金之外，存貨和應收賬款是流動資產的主要內容，所以運營資本有相當的部分是存貨和應收賬款等流動資產。然而這些流動資產是對企業運營資金的占用，因此我們不難得出如下結論：形成運營資本的運營資金大部分是用來采購原材料和為用戶墊付的貨款，還有一部分沉淀在存貨當中。
“流動比率越高越好”的認識來自于債權人或貸款人對運營資本的理解，他們認為高的運營資本是償還債務的價值儲備。因此企業也會設法通過財務報表向報表閱讀者展示出一個良好的流動性比率。但是，這只是問題的一個方面。正如以上定義所揭示的，運營資本實際上是由企業投入的資金積累而成，高額的運營資本必然會占用企業的資金，而這些占用的資金除了產生資金成本之外，并不能給企業創造更多的價值，也不能給企業帶來更多的利潤。所以，保留一定的運營資本不見得是一件好事情。構成運營資本的流動資產，有可能會制約企業的經營。這些資產對企業資本回報率（ROE）的貢獻并不明顯，它們只是形成銷售利潤的中間過程，過程越長，資本使用效率越低，占用的資金成本和資金的機會成本越高。這些資產還可能掩蓋存貨因技術進步和市場需求的變化導致的過時而出現的積壓，以及呆滯的無法收回的應收賬款。它們滯留在資產負債表上等待著處置，不會直接給企業帶來回報。
從A公司的案例中我們可以看出，從1998年到2005年，A公司的應收賬款增長了將近5倍，而存貨則增長了19倍，兩項資產合計占到總資產的86％。不僅如此，資產的高速增長還造成了大量的不良資產。截止到2005年6月30日，A公司的不良資產超過了總資產的50%，其中主要是存貨和應收賬款。不良存貨占存貨總額的68%，占不良資產總額的72%.這些數據很好地揭示了A公司銀行貸款持續增加的原因：存貨銷售不出去，應收賬款難以回收，大量的資金被存貨和應收賬款所占用，膨脹的資產實際上對企業的利潤沒有貢獻。
流程再造，提高資金使用效率
因此，對運營資金的管理，應該從降低運營資本規模著手，減少流動資產對資金的占用，分散企業的資金壓力。這項工作不可避免地涉及到了企業的采購、銷售和生產等領域。所以，運營資金的管理并非財務部門一家之事，財務人員也必須介入到企業的業務鏈當中。在這方面，D公司給我們展示了一個典范。
D公司是一家美資PC生產商，其財務經理們對運營資金進行管理，力圖在最短的時間內實現資金的周轉。D公司也是負債經營，而它的負債是從供應商處取得的信用。D公司與為數不多的供應商建立了長期合作關系，保證供貨的穩定性。公司盡量控制原材料的采購，僅在取得銷售訂單并準備開始生產的時候才要求供應商送貨，確認對原材料的所有權，目的在于保持庫存材料的最低持有水平。這樣不僅可以降低存貨的周轉天數，還節省了材料采購對資金的占用額度。此外，D公司還采用供貨商直接將顯示器送貨到用戶的做法，降低送貨成本，提高存貨周轉率。而產品的銷售和收款則幾乎同時進行，以最大程度地削減應收賬款規模。D公司的資金周轉率幾乎是行業平均水平的2倍。這種資金的管理方式大大地提高了資產的使用效率，資本回報率一直高于行業平均水平，例如2001年D公司的ROE為37.2％，而同期同行業的平均水平僅為30％。
以上數據顯示，D公司的存貨周轉非�？欤湛钪芷谝不揪S持在一個月以內。因此改善業務流程是提高資金周轉率的根本所在。如果沒有對PC生產銷售的整個價值鏈進行深入分析，D公司很難取得這樣的成果。
傳統的價值鏈一般由零部件供應商、PC組裝商、分銷代理商和最終用戶組成，而這一鏈條的流程從零部件供應商生產配件開始，經過PC組裝商組機、經銷商市場推銷、用戶購買，最終截止于PC組裝商的售后服務。在這一過程中，影響到資金周轉的主要環節在于PC組裝、市場推銷以及用戶購買。組裝電腦階段涉及到材料采購，可能會出現零部件和原材料的庫存；經銷商市場推銷階段可能會形成產品庫存和積壓；最終用戶購買會出現賒銷而產生應收賬款。因此，要想通過管理運營資金以提高資金周轉效率，以及分解資金壓力，就應該從這幾個方面入手，分析制訂相應的經營策略。D公司正是認識到了這一點，才將資金的壓力分散到上游供應商和下游客戶那里，從而大大地提高了資金的周轉率以及資本回報率。
例如，為了減少產成品的庫存和積壓，D公司的銷售開始于生產行為之前。他們主動了解用戶的需要，根據用戶需求制訂配置方案，與用戶簽訂銷售訂單，然后根據訂單再組織生產。當生產開始時，方從供應商處取得零部件，在產品生產完畢后則直接發送給用戶。對于顯示器這樣的部件，D公司也是從外部購置，而且要求供應商直接發送給用戶。這樣的變革極大的提高了存貨和資金的周轉率，使公司的資金壓力得到了有效疏導，甚至無須為生產和銷售而墊付資金。
商業模式變化促進資金管理提升
上個世紀傳統商業模式對企業的影響根深蒂固。多數制造業企業采用的是一種垂直化的產業鏈條，這種鏈條使企業的經營活動幾乎涉及到整個經濟領域。像通用汽車這樣的大公司，其產業鏈包容了原材料的生產加工、整車加工組裝、控制分銷商以及銷售渠道等。公司投入大量的資金來維持這一龐大的經濟體系。由于市場競爭日益激烈，單筆交易的利潤率逐漸降低，企業的利潤來源于巨大的銷售量，正如A公司所處的經營環境那樣。如果企業還是采取依靠資金投入來維持經營的傳統的商業模式，則必然導致A公司那樣的經營困境。
針對這樣的外部環境，一種新的商業模式應運而生，這種商業模式不需要企業擁有太多的資產，對運營資金的需求也很少，但是企業必須有嚴格的成本控制措施，財務要融入到企業的運營當中，通過流程再造、業務外包和資本預算等方式減少資金需求，提高資產使用效率。支撐D公司運營資金管理的正是這樣一種新的商業模式。其中重要的一個因素就是發展企業與供應商和用戶的戰略聯盟關系。
供應商持有存貨直至生產需要之時，而且還要保證其質量以及可立即投入生產組裝的狀態，因此，供應商應該成為運營資金管理的一個參與者。若要與供應商建立起這樣的一種戰略聯盟關系，還需要企業加強自身的內部管理和生產計劃管理，因為這里蘊涵著“即時庫存”（Just-in-time， JIT）的概念。JIT要求原材料在最恰當的時候送達工廠或生產線，以最大程度地降低閑置原材料的庫存量，減少采購或倉儲費用。JIT的成功實施，離不開精確的生產計劃和強有力的實施計劃的執行力。同時嚴格的質量控制也必不可少，通過質量控制，企業能夠確定備用材料的最低需求量，或者是最低的安全庫存。為了保證供應商的及時供貨，企業也可以與供應商達成一種協議，將供應商的原材料先寄存在生產企業，一旦生產啟動則立即確認采購，這種方式能夠有效地降低生產企業的安全庫存。D公司通過這種方式使其存貨規模僅為同業競爭者的1/6.在采購付款方面，企業應該建立一套嚴格的控制體系，不僅要求對原材料的采購簽訂采購合同，而且還要明確付款的條件和比例。在采購人員請求付款的時候，財務經理需要查看發票、訂單和入庫單，審查是否達到了付款的必備條件，所購置的商品是否符合訂單或合同的要求。不符合條件的拒絕付款，而符合條件的則應該按照合同的約定支付貨款，否則將有損企業的信譽，破壞企業與供應商的戰略合作關系。
客戶也是運營資金管理的參與者，因為他們將按照訂單所規定的日期為其購買的產品和接受的服務買單，而且是以一個能夠為企業帶來利潤的價格買單。因此，企業需要分析客戶的信用狀況，對于信譽狀況不好的客戶，盡量避免與之發生業務往來，或者盡量采取立即付款的方式銷售，避免因賒銷而造成壞賬。
為了盡快回收資金，企業可以通過銀行保理業務將應收賬款貼現，支付一定的貼現息將債權提前轉化為現金。一般來說銀行貼現都保有對企業的追索權，因此企業還需要關注客戶的信用狀況，避免因追索造成損失；另一方面，無論企業的銷售政策激進還是保守，都或多或少地有一些賬款難以收回。其中有不少賬款金額較小，客戶的所在地又比較遙遠，為了回收這些賬款，企業可能會支付比債權還要高的回款費用。對于這種情況，企業可以將這樣的債權打包出售給催收賬款的代理公司。這種方式不僅能夠節省回款費用，還有利于企業將精力集中到更能創造利潤的業務上去。
企業對運營資金的管理，與其說是一種財務行為，不如說是對企業價值鏈的管理行為。財務是為企業經營服務的，脫離了具體業務的財務則無法為企業創造價值。在一個企業組織里，沒有哪個部門能夠比財務部門更全面地掌控企業資金的周轉，因此，企業價值鏈的管理理應成為資金管理的范疇。在這個鏈條中，設法降低運營資本的規模，不失為分解資金壓力、提高資產使用效率的好方法。這種方法也許還會給企業提供一個流程再造、提高經營管理水平的契機。
企業可支配的資金畢竟是有限的，如何使有限的資金產生最大的效用，這應該是資金管理的核心問題。
設法降低運營資本的規模，不失為分解資金壓力、提高資產使用效率的好方法。這種方法也許還會給企業提供一個流程再造、提高經營管理水平的契機。
（作者系中國銀行股份有限公司財務分析經理，ACCA）
