摘要：簡要介紹了國有建筑企業人力資源管理存在的問題，并引入了戰略人力資源管理理論。在基于企業發展戰略的角度，構建了國有建筑企業戰略人力資源管理系統模型。重點介紹了國有建筑企業戰略人力資源管理系統的四個子系統以及它們之間的內在關系。

　　Abstract: The article briefly describes the state-owned construction enterprise human resource management problems, And the introduction of a strategic human resource management theory, Then based on the perspective of enterprise development strategy ，to build strategic human resource management system model of state-owned construction enterprises .The article focuses on the strategy of state-owned construction enterprise human resources management system, as well as the four subsystems of the intrinsic relationship between them.

　　關鍵詞：國有建筑企業；戰略人力資源管理；企業文化建設

　　Key words: The state-owned enterprises of construction；strategic human resource management；building of enterprise culture

　　引言

　　我國國有建筑業企業受計劃經濟時期管理體制的影響，企業的人力資源生產效率遠低于發達國家的大型建筑企業。國有建筑企業中，中央及發達地區的國有建筑企業人力資源管理水平明顯優于欠發達地區的國有建筑企業。總體來看，國有建筑人力資源管理存在的主要問題是人力資源隊伍龐大，人員構成復雜、人才結構不合理，人員素質整體偏低、人力資源管理水平落后等。關于人力資源管理改革方面，我國國有建筑企業也開始探索建立符合自身發展的人力資源管理體系，其中有關戰略人力資源管理的研究也是國有建筑企業人力資源改革中重要的一個方向。

　　隨著以波特競爭戰略和競爭優勢理論為代表的企業戰略理論研究的成熟,人力資源管理開始轉向戰略人力資源管理[1]。1981年戴瓦納（Devanna）在《人力資源管理：一個戰略觀》一文中提出了戰略人力資源管理的概念，1984年比爾（Beer）等人的《管理人力資本》一書的出版標志著人力資源管理向戰略人力資源管理的飛躍[2]。舒勒（Schuler）認為戰略性人力資源管理包括企業尋求通過人來達到目標有關的各個方面，是在員工們努力完成企業戰略的過程中，影響他們的行為的所有管理活動[3]。我國魏明將其定義為一個以組織持續競爭優勢為目標，與組織經營戰略互動的管理系統。但Wright對戰略人力資源管理的界定具有一定的代表性，Wright將戰略人力資源管理定義為“為使企業達成目標所進行的一系列有計劃的,具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為”[4]。

　　為了實現對人力資源管理的變革，提升組織競爭優勢，學者們從不同的視角提出構建戰略人力資源管理系統模型如Wright等人（2001）認為戰略性人力資源管理由三部分構成：一是人力資源管理實踐系統,包括招聘、職位分析、薪酬設計、培訓、考核評價等所有的人力資源管理實踐活動；二是人力資本存量,包括組織的管理型人力資本、知識型人力資本、技能型人力資本和普通型人力資本的總和；三是組織成員關系和行為,強調組織中成員之間的協作關系、個人意愿、相互情感和認知能力等[5]。我國文躍然教授提出運用GREP模型對企業的競爭力和可持續發展能力進行評價和診斷，將其評價和診斷結果和企業的人力資源及其管理機制進行對比分析，得出需要改進的地方，并作為企業戰略人力資源管理系統設計的策略要點，從而有針對性的改進和增強企業的競爭優勢。其中GREP是指：企業治理結構（Governance）、企業資源（Resource）、企業的企業家（Enterprise）和企業的產品與服務（Product & Service）[6]。

　　1 構建國有建筑企業戰略人力資源管理系統模型

　　本文從戰略人力資源管理的角度，構建能夠提升企業核心競爭能力的國有建筑企業戰略人力資源管理系統模型。該系統包括基于企業發展戰略的人力資源規劃系統、基于企業激勵機制的薪酬系統、基于企業競爭優勢的人力資源開發系統、企業文化建設四個子系統，它們形成一個相互聯系、相互作用的完整體系。

　　1.1基于企業發展戰略的人力資源規劃系統

　　戰略人力資源管理強調企業戰略與人力資源管理的相互聯系、相互作用的雙向互動關系。因此，人力資源規劃系統應圍繞產權和經營業務規劃來制定人力資源規劃系統，包括基于組織變革的人力資源組織規劃和基于企業經營戰略的人力資源需求規劃。

　　1.1.1 基于組織變革的人力資源組織規劃

　　國有建筑企業應深化體制改革，完善企業法人治理結構，明確母子公司產權關系，減少獨立法人層次，強化母公司管理監督職能，建立以母公司為管理核心的扁平化的現代企業組織結構。基于組織變革的人力資源組織規劃包括兩個方面：一方面，完善企業法人治理結構。建立以董事會、監事會、經理層為決策主體的法人治理結構，企業如果是國有獨資公司，一般不設立股東大會；另一方面，調整企業人力資源組織結構。國有建筑企業組織結構變革就是要理清母子公司的產權關系，減少管理機構，縮短管理鏈條，形成“決策層－職能層－事業部（子公司）”這種扁平化的管理結構。

　　1.1.2基于經營業務戰略的人力資源需求規劃

　　企業人力資源需求規劃是對企業未來某一段時間內人力資源總量、專業結構、學歷層次、技能結構等進行事前預測并做出相應的規劃。制定人力資源需求規劃包括：人力資源總量規劃和人力資源結構規劃。對于人力資源總量規劃要做到控制和精煉普通管理人員隊伍，吸引和擴大企業緊缺專業技術人才和中高級運營管理人才；對于人力資源需求規劃要重點建設三支隊伍即建立以董事長、總經理為核心的高素質管理團隊，樹立全新的市場營銷意識，打造高級營銷人員、市場營銷人員、市場營銷輔助人員的三維一體專業化營銷團隊，完善管理技術團隊結構，積極吸收高層次的管理技術人才，并使得各級各類管理技術人才隊伍達到合理比例。

　　1.2基于企業激勵機制的薪酬系統

　　基于企業激勵機制的薪酬系統就是將激勵機制運用到企業的薪酬系統的構建當中，通過建立科學的報酬體系，來有效激勵員工的工作積極性、工作效率和創新能力等。國有建筑企業薪酬系統可分為工資系統、福利系統和員工持股計劃三個部分。

　　1.2.1工資系統

　　工資是指員工按月或按年度領取的相對固定的勞動報酬，一般由基本工資和績效工資兩個部分組成。依據國有建筑企業員工的職位劃分和工作性質的不同，工資可分為年薪制、職位工資制和彈性工資制等不同形式。

　　第一，年薪制。年薪制是國有建筑企業普遍適用的高層管理人員收入分配制度。年薪制根據高層管理人員的經營管理業績和所承擔的責任風險，確定其年度收入。年薪制將高層管理人員的個人收入同企業經營效益和管理者的工作業績聯系起來，對高層管理人員可起到了一定的激勵約束作用。

　　第二，職位工資制。對于企業的普通管理人員和專業技術人員，我們可采用職位工資制。薪點制是一種較為科學的職位工資設計辦法，薪點工資結構首先依據員工的職位或職稱劃分確定工資等級，稱為薪級，明確每一薪級的工資范圍；然后，在同一薪級中依據員工學歷、資歷等不同條件劃分不同的工資點，稱為薪點，在薪級范圍內明確薪點的具體數額。

　　第三，彈性工資制。對于企業中一些特殊崗位和特殊員工，為了加大激勵力度，增強工作業績，提高工作積極性，我們可采用彈性工資制度。如國有建筑企業的項目經理應采用項目提成工資制，并繳納一定的風險保證金，確保其工資收入的合理性、合法性。

　　1.2.2 福利系統

　　福利是指企業向員工提供的除工資、獎金之外的各種保障、補貼、服務或實物報酬等。國有建筑企業的現代薪酬體系中，福利是工資的有效補充，是體現企業有意改善員工生存質量，關心員工個人發展的重要途徑。

　　1.2.3員工持股計劃

　　員工持股計劃是指由國有建筑企業內部員工出資認購本公司部分股權，并委托員工持股會管理運作，員工持股會代表職工持股員工進入董事會參與表決和分紅的一種新型股權形式。員工持股計劃是將員工由雇員身份轉化為企業所有者，員工和企業共享收益，共擔風險，因此，員工持股計劃具有良好的長期激勵效果。目前在發達地區,國有大型建筑企業的二級企業中產權多元化已逐步推進，如北京建工集團同民營企業浙江廣廈集團合作新建二建公司，注冊資本6000萬元，其中廣廈以現金入股占總股本56％，原二建公司以實物資本入股占34％，經營者群體以現金入股占10％[7]。

　　1.3 基于企業競爭優勢的人力資源開發系統

　　有效的人力資源開發系統為企業的生產經營活動輸入有力的人才支持，保證企業各項戰略規劃順利實施，是企業核心競爭力得以形成和保持的重要手段。人力資源開發系統可分為員工職業生涯規劃、員工培訓計劃、創新用人機制三個方面：

　　1.3.1員工職業生涯規劃

　　員工職業生涯規劃是指員工的工作經歷以及未來的發展路徑的設計。員工職業生涯同個人素質、個人工作能力以及個人努力程度有很大關系外，組織的戰略發展目標從根本上也決定了員工的職業生涯規劃。國有建筑企業正處于產業重組、制度改革、人事調整的重要時期，做好員工職業生涯規劃，給員工制定一個科學的個人發展規劃，對吸引和留住人才都有很重要的作用。

　　1.3.2 員工培訓計劃

　　相比其他行業，建筑企業更需要一專多能，適應能力強，知識面廣的復合型人才。建立科學完整的培訓體系包括：①做好員工培訓需求分析。員工培訓需求分析主要是建立在人力資源規劃基礎上，在企業人力資源規劃系統中，我們明確勾畫出企業未來的人力資源結構和對人力資源各個方面的總體需求，并確定相關的培訓計劃、培訓內容、培訓方式、培訓對象以及培訓所要達到的目標；此外，培訓需求分析還應做好與員工的溝通協調，調查員工個人的學習要求，做到因人而異，因材施教，符合員工個人的發展需要。②建立長效培訓激勵機制。國有建筑企業向員工提供培訓，要建立相應的競爭制度，盡可能提供機會讓有能力，有潛質的員工早日享受培訓機會，并且建立培訓與員工的考核、晉升等個人發展相掛鉤的激勵機制，激發員工追求進步，參與學習的積極態度。③建立培訓結果反饋機制。定期對員工的培訓結果進行評估和總結，為做好下一階段的培訓工作提供參考。如調查收集員工對整體培訓安排的滿意度；對以接受培訓的員工要進行測試與考核；定期測算培訓回報率、勞動生產率、人均利潤貢獻等相關指標，衡量企業的培訓投資是否能夠給企業帶來應有的回報等。

　　1.3.3 創新用人機制

　　為了有效利用優勢人力資源，增強國有建筑企業的凝聚力，創新人才機制要堅持公平、公開、競爭和擇優的原則；建立重真才實學，重工作業績的用人標準；積極推行“干部聘任制”、“職務任期制”、“任前公示制”等制度；保障企業職工在選人用人上的知情權、參與權和監督權等。

　　1.4 企業文化建設

　　國有建筑企業要實現企業發展戰略目標，成為國內外知名的現代化工程建筑企業，就必須加強柔性管理，建設、培育富有企業自身發展特色的企業文化。企業文化建設要做好以下幾個方面：①創新文化理念，推進全體員工思想理念的更新。在企業文化上要確立明確的企業使命，培育、弘揚先進的企業精神；在員工思想上要樹立全新的服務觀和積極進取的生產經營觀；要實現用制度管事，用文化樹人，改造經營者和員工的思想觀念，以觀念更新不斷推動企業的變革和創新。②積極宣傳，利用各種方式傳播全新的企業文化。企業文化是知識、是理念，而員工是企業文化建設實踐的主體，企業要真正實現良好的文化氛圍，就要建立一個與企業發展相適應、與人力資源管理相配套的全員文化培訓和傳播體系。③建設學習型組織，提升員工整體能力素質。企業要倡導“全員學習”、“終身學習”、“全過程學習”理念；制定各種學歷培訓、繼續教育、崗位培訓計劃等學習制度；建立學習型組織評估指標體系，把創建學習型企業的著力點，放在提高企業的創新能力上，推動企業內部的不斷變革與知識創新。

　　2  結束語

　　國有建筑企業戰略人力資源管理系統中，人力資源規劃系統是基礎，是對企業發展環境分析的前提下，結合企業發展戰略，對未來一段時間人力資源管理工作做出的系統描述和規劃；人力資源開發系統和薪酬激勵系統是實現人力資源戰略的保障措施，保證人力資源規劃能夠順利實現，從而為企業實現戰略規劃提供人才支持；企業文化建設可以為企業創造品牌優勢，實現可持續發展，是企業核心競爭力得以維持的重要保障。

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　　參考文獻：

　　[1]程德俊、趙曙明：《資源基礎理論視角下的戰略人力資源管理》[J]；《科研管理》2004（9）：52-59。

　　[2]林艷：《淺議戰略人力資源管理》[J]；《全國商情》（經濟理論研究）2008（9）：59-60。

　　[3]許慶瑞、鄭剛：《戰略性人力資源管理》[J]；《大連理工大學學報》（社會科學版）2001（4）:49-53。

　　[4]倪敏玲：《試論戰略人力資源管理的本質與特征》[J]；《蘇州大學學報》（工科版）2005（2）:76-78.

　　[5] Wright P M. Introduction Strategic Human Resource Management Resource in the 21st century [J]. Human Resource Management Review. 1998.(8):187-188.

　　[6]彭劍峰、饒征：《基于能力的人力資源開發與管理》[M]；中國人民大學出版社，2006：39-43。

　　[7]徐植慧：《國有建筑企業ESOP發展趨勢及持股模式研究》[J]；《建筑經濟》2003（10）：24－29。