論文摘要：指出了國有建筑企業人力資源管理存在的一系列問題，并闡明了解決的方法及對策。

　　論文關鍵詞：國有建筑企業；人力資源管理；考評制度；激勵機制

　　國有建筑企業的人力資源管理作為現代企業管理的核心內容，正由傳統的人事行政管理轉變為戰略性人力資源管理，而人力資源管理中現存的一系列問題需要人們從適應市場經濟改革與發展的角度去思考并加以解決。

　　1  國有建筑企業人力資源管理存在的問題

　　1．1人力資源結構不合理

　　結構不合理、配置不科學是目前國有建筑企業人力資源管理存在的主要問題，主要表現在：隊伍結構不合理，管理人員富余，專業技術人員和一線操作人員緊缺。在人員配置上，普通型、技能單一型的人員富余而從事經營管理、科研開發、技能操作的拔尖人才和一專多能人才不足。在配置方式上，不能按需引進，難以按需流動，導致資源適用性差，個人專長和技能得不到充分發揮、另外，由于近年來企業人才流失比較嚴重整體上員工的年齡結構和知識體系有老化的趨勢，企業凈人力資源相對減少。

　　1．2人力資源流動渠道不暢

　　一方面，隨著國家經濟體制改革的深化，國企原有的令人羨慕的各種優惠條件逐漸喪失，與非國企相比，收入偏低，用人機制不活以及激勵手段乏力的問題明顯，人浮于事現象普遍存在，難以充分發揮現有人才潛力。另一方面，旨在減員增效、提高企業競爭力的“主輔分離、輔業改制”等措施，還不能較好地幫助企業實現內部勞動力的合理、有序流動盤活現有勞動力資源。

　　1.3人力資源不能適應市場競爭和企業發展的需要

　　國有建筑企業目前的人才隊伍面臨3個不適應：一是不能適應參與市場激烈競爭的需要。面對承攬任務和完成施工產值數量的逐年增多員工隊伍的實力還不能完全與之匹配。二是與企業生產經營領域的不斷拓寬不相適應。過去企業主要以承攬鐵路、公路任務為主，現在拓展到機場、水利水電、地鐵、城市輕軌、客運專線等領域，承攬任務的范圍越來越廣，專業技術人才不足難以滿足各類施工的需要。三是與越來越多的工程科技含撼大、施工技術要求高不相適應。許多重難點工程突出的特點是：科技含量大，設計標準和技術規范要求高，對施工隊伍的技術水平和整體素質要求更高。

　　1．4人力資源投入不足

　　人力資源理論重視教育與培訓的投入和產出的關系，而國有建筑企業有利于人才健康成長的育人機制、成才環境尚未形成，實際情況多是重管理輕培養、重使用輕開發，齏目地強調向管理要效益，卻沒有做好員工的前期培訓工作。

　　1．5員工的考核制度和激勵機制不完善

　　目前，大型國有建筑企業管理體制F的考核分配制度、激勵措施不完善，員工的積極性、創造性沒有最大程度地發揮出來。比如：身份界限和收入差別就嚴重制約著技能操作型人才的成長和重用；專業技術職務終身制不能有效地激勵專業技術人才，業績和能力考核沒有并重，中高級管理人員的考核、薪酬等制度仍在摸索、試行階段。

　　1．6企業文化精神模糊

　　國有建筑企業人事部門大多未把企業文化納入人力資源管理并加以充分重視。企業文化在企業中具有的導向功能、動力功能、凝聚功能、融合功能都沒有被很好地挖掘出來，員工個人的價值取向與企業的管理理念、發展戰略不易形成一致。企業精神缺乏鮮明特色，凝聚力明顯不足。

　　2  解決企業人力資源管理問題的對策

　　能夠吸引、培養和留住人才是企業成功的關鍵，是企業具有競爭力的根本。因此，國有建筑企業迫切需要主動應對來自外部強大的競爭壓力，把人力資源管理問題提升到關系企業生死存亡的高度來認識，繼而轉變觀念、營造機制，增強企業的核心競爭力和持續發展能力。

　　2．1制定合理的人才發展規劃

　　人才方略是興企的“第一戰略”。企業要根據形勢發展和市場變化，超前考慮、周密安排，制定合理的人才培養發展規劃。建筑企業要針對人世和21世紀經濟全球化、知識化競爭的嚴峻形勢，審時度勢，及時制定企業人才培養發展規劃，提出以培養各類高精尖專門人才為重點，以抓“三支隊伍”(即經營管理人員隊伍、專業技術人員隊伍、技術工人隊伍)建設為主線，培養一批高級決策型人才、項目管理復合人才、專業技術人才、優秀工班長、高級技師、技師等操作型人才，打造一支作風過硬、結構合理、專業配套、技術精湛，能適應國際國內競爭需要的高素質的專業人才隊伍，促進企業快速、持續、健康發展。

　　2．2建立學習型組織

　　當今科技發展日新月異，市場信息瞬息萬變，知識更新節奏加快，企業員工要適應社會發展和環境的變化，需要不斷地加強學習，隨時隨地獲取新知識，自覺參與學文化、學技術、學業務活動，不斷提高自身素質。同時，企業要為員工提供廣泛性、經常性、持久性的學習條件和環境，在企業內部形成全員、全程、全方位的學習氛圍，努力創建學習型企業。

　　2．3建立“引”“用”“育”和諧發展的育人機制

　　引，即人才引進。企業要有訓‘劃地從院校、科研機構以及社會上引進和招聘各類優秀人才，不惜霞金獵取那些高學歷、高水平、高能力的人才，為我所用。同時，注意吸收技校、中專、高職畢業生充實技術工人隊伍。筑巢引鳳，依靠人才資源優勢，謀求企業長遠發展。用，即量才使用。用人之道，關鍵在用其所“長”。一是知人善任。根據個人能力及專業特長，安排適合發揮個人專長的工作崗位，勿大才小用，或小才大用，避免造成人才資源的浪費。二是改變傳統的人才觀念。不唯學歷職稱，而應唯能力水平，衡量人才的關鍵是看能力，看是否有真才實學，是否有解決實際問題的能力。三是任用賢才。賢者，指品賢、德賢、才賢、能賢，諸賢并舉，方可重用。育，即培育人才。企業必須重視人才培育工作，加強員工的在職培訓和繼續教育，使各類人員不斷接受“充電”，實現知識的補充教育；對那些有實踐經驗，但理論基礎知識薄弱的人員進行專業基礎理論和專業技術知識的補充教育；對既有實踐經驗又有理論基礎，但對新知識、新技術了解不多的人員，主要加強對新技術、新工藝的應用能力和創新能力的教育：對高級技術人員，著重開拓和補充本專業學科的新理論、新知識、新技術、新的科研成果，學習相關知識，了解國內外科技發展動態，提高科研開發和技術攻關能力。對那些業務能力強、理論基礎好的中青年技術骨干，要采取“壓擔子”的辦法選拔到重要崗位進行培養，使他們盡快成為高級人才。對有培養和發展潛力的人員，選送到有關院校進行深造，使他們成為一專多能的復合型人才和通才。同時，還要用以師帶徒、職業技能鑒定考核等多種手段，培養一大批技能操作型人才。

　　2,4健全績效考評制度

　　對員工的考核評價主要包括個人素質、能力、業績、對企業的貢獻等。全面的考核和公正的評價，有利于人力資源價值的自我定位，激發其成就感、責任心和事業心，使其主觀能動性得到充分發揮，尤其對于企業經營管理者來說，準確的考核評價更是促進合理競爭的重要手段。考核評價要抓住以下3個環節。第一是制定各項具體考核目標，建立科學合理的考核內容和目標體系，要遵循突出重點、注重實效、公平合理的基本原則，調動員工實現這些目標的積極性。第二是對目標完成情況實施考核評價時要采取領導與員工相結合、定量與定性相結合、平時與年度相結合等考核方法，對員工進行嚴格的考核，檢查員工對工作的落實情況。第三是依據考核結果，對員工實施升降獎懲。這樣就把“管事”與“管人”有機地結合起來，使考核具有一定的科學性。考核要避免從經理到普通員工、從行政管理人員到專業技術人員都采用一個模式和方法，克服機械化和程序化。考核，要對不同行業、不同層次的員工。按崗位和職責提出不同的考核內容和指標，反映出不同員工的職位特點和專業特征。要明確在什么崗位，必須有什么職責；有什么職責，必須確定什么目標，使所定目標能恰如其分地反映崗位實績的本質。達到人人有指標。個個有壓力，充分調動各級各類員工努力工作的積極性、主動性和創造性。

　　2．5完善多重激勵機制

　　建立完善的人力資源激勵機制：第一，薪酬激勵。通過調整企業內部收入分配關系和實行年薪制度等措施。加快拔尖專業人才、高級技能人才薪酬待遇與市場價位的接軌過程，達到吸引人才、穩定骨干的作用。第二，事業激勵。創造機會和條件保證各類人才能夠施展才華，滿足他們的成就動機。以科技人才為例，他們都希望在專業上有所建樹，對提升專業領域的成就、名譽以及相應的地位比物質利益有更強烈的需求。第三，學習激勵。有計劃、有針對性地對優秀人才進行脫產培訓。選送到高校深造等。企業要樹立“培訓投資效益”觀念，不僅發揮出培訓的激勵作用，還要從追求回報的角度努力實現培訓效益的提高。另外，企業對員工的尊重與理解、良好的溝通環境、團隊協作氣氛也可以有效地培育員工對企業的忠誠和信任，從而激發員工為企業做出更大的貢獻。

　　2．6加強企業文化建設

　　企業文化是在長期生產經營過程中逐步形成與發展的，帶有本企業特征的企業經營哲學。它以價值觀念、思維方式為核心，對人力資源管理起著關鍵的導向作用。企業經營哲學決定著企業戰略和目標實現的途徑和手段。“為什么而做”比“做什么”“怎么做”“什么時候做”這些問題更為重要；企業文化建設的薄弱滯后不可能激發員工的激情，不可能有持久的奮斗精神，不可能有真正的凝聚力。加強企業文化建設就是要形成企業特有的價值觀念和行為準則，包容和吸收個人在社會化過程中帶到企業里去的社會文化、價值觀念和思維方式的精華部分，營造一個更好的企業文化環境，適應員工隊伍多樣化、文化多元化和價值觀沖突增多的新形勢，從而有利于人力資源的有效管理。

　　綜上所述，大型國有建筑企業要想在市場競爭中立于不敗之地，必須加大人力資源管理的力度，這樣才能擁有一支高素質的員工隊伍，才能創出自己的品牌，樹立企業形象，獲得良好的經濟效益和社會效益。