維坊亞星集團有限公司，是一個具有78年歷史的國有大型企業集團，是520戶國家重點企業之一。目前擁有5個控股和全資子公司，主要生產氯化聚乙烯（CPE）、聚氯乙烯、燒堿、合成洗衣粉以及塑鋼窗等二十幾種產品。5年來，我們高度重視企業管理創新工作，結合自身特點，大膽探索國有企業改革和管理的路子，逐步建立起以財務管理為中心的企業運行新機制，同時在物資采購和產品銷售上實施了購銷比價管理新方法，5年來漢在采購方面共節支9772萬元，使產品的制造成本逐年降低，實現了企業效益最大化。1999年企業完成銷售收入60758.65元、實現利稅10057.6萬元、利潤5562.8萬元，保持了連續第16年速度、效益雙增長的勢頭，企業實力不斷增強。

　　一、購銷比價管理的主要做法

　　購銷比價管理，通俗地講就是企業在采購和銷售兩個環節上，通過“價格比較”，選擇最有利的價位買進賣出，最大限度地堵塞企業在物資和資金流動過程中的各種漏洞。

　　比價購銷，必須體現民主集中制的原則，體現嚴格比、反復比的特點，它同過去所說的“貨比三家”有著本質上的區別。“貨比三家”僅僅是一種小范圍內發生的孤立的商業行為，可以一個人去完成。而比價購銷卻是一套完整的管理體系，它有科學的價格決策機制，有規范的操作方法制度，有嚴格的檢驗監督保證。

　　1.公開民主的價格決策機制。一是建立有權威性的組織領導體系。成立以總經理為組長的價格監控領導小組，總經理親自參與井領導這項工作，做到領導層到位。建立以計劃、審計、財務、供應、銷售、質檢、儲運、信息、考核、獎懲等10個部門組成的相互聯系、又相互制約的監控機構，做到管理層到位。二是實行分級分權的定價管理法，使原來購銷工作集中的權力分散化，隱蔽的權力公開化。具體做法是：業務員、處長、副總經理和總經理不同層次的干部，分別享有由小而大的價格推薦權，同時實行上一級對下一級所推薦的價格進行確認，并承擔相應的責任。三是實行不相容職務相分離。即把同一項購銷業務的價格拍板、業務交割和監督檢查等不同的管理職能進行分離，讓不同的職能由不同的部門、不同的人去各行其權、各司其職。

　　2.嚴格規范的操作制度。我們針對物資購銷工作，共制定了30多項管理制度，其中重點把握以下幾項制度：一是《物價管理條例》，它是購銷比價管理的基本法，它確定了購銷物資分級定價的權限。比如，規定了一次采購5000元以下，或5000～3萬元，或3萬元以上物資價格的定價方法和審批權限；規定了確定最低銷售限價和最高采購限價的工作程序；還規范了如何填寫價格申報單和如何獎懲等諸多內容。二是《物資定點采購辦法》。它規定了大宗原材料及機電物資等都要在本企業ISO9000質量保證體系中確立的“合格供應商”處采購。三是《經濟合同管理規定》。它規定凡一次性采購5000元以上的物資必須簽訂經濟合同；重大經濟合同的簽訂要由采購、技術、審計和使用等部門人員同時參加，并公開招標等。四是《比價管理臺賬制度》、《采購產品檢驗管理制度》、《經濟責任制考核辦法》等。

　　3.獨立權威的價格監督。我們在審計處設立了專門的物價科，獨立行使企業物價管理職能，并對物流實施全過程的監控，其主要職能：一是審核采購計劃。監督采購部門產格遵照采購物資計劃表按質按量采購。二是初審價格。物價科在收到采購員報來的《采購物資價格申報單》后，經過核實、比較，如果采購員申報的價格符合市場價格，物價科則簽批同意采購的意見；如果采購員申報的價格高于市場價格，物價科則有權予以否決。三是審核票據。為防止采購人員在實際采購時執行的價格與初審報價不一致，逃避審計監督的違紀現象發生，規定由物價科對采購人員所持的計劃單、價格申報單、合同、發票、檢驗報告單、入庫單這6份單子進行審核，經審查無誤后，開具《審核通知單》，并在發票背后加蓋審計專用章，然后采購員方能去財務部門辦理貸款結算支付手續。

　　4.科學封閉的質量檢驗。倉庫在采購物資到廠后還未正式辦理入庫手續前，必須填寫《檢驗通知單》，通知質檢部門對采購物資進行“封閉式”分析檢驗。并規定，不準許采購人員、供貨商和使用單位三種人員進入分析檢驗室，避免有人為因素干擾檢驗結果的公正性和準確性。凡能留樣的物資在檢驗后，都必須留樣，以備復查。

　　5.可追溯責任的臺賬。每一名購銷人員都有自己的工作手冊，購銷部門、質檢部門也都有各自的臺賬，物價科有反映購銷環節全過程的計算機記錄臺賬，做到人走臺賬留，從而避免發生少數業務人員有逃避監督的僥幸心理。

　　6.嚴格考核，獎懲兌現。我們制定了考核細則，按節約額或超收額進行定額獎勵；對不經批準私自越權定價、造成損失的，由責任人承擔相應經濟賠償；對非法收受回扣、損公肥私的，給予通報批評直至辭退的處分。

　　二、購銷比價管理的工作基礎

　　要搞好購銷比價管理，必須扎實做好以下兩項基礎工作。

　　1.建立內通外聯的價格信息網絡。實施購銷比價管理離不開價格信息，只有掌握國內外廣泛的價格信息，才能談得上有價可比。價格信息從哪里來？我們主要從以下三條渠道收集。一是市場調研。組織專職的業務人員走向市場，同用戶進行面對面的詢價，感受市場價格變化動態，寫出價格信息報告，輸入公司內部的價格微機管理網絡，為價格決策者提供鮮活的定價依據。二是招標詢價。凡采購大宗原材料以及求購大型設備均采用公開招標形式詢價。三是Internet互聯網詢價。隨著Internet互聯網的發展，網上查詢價格和進行商品交易已變得愈來愈容易和迅速，現在網上虛擬商店和各種網站提供貨物購銷價格應有盡有，網上銷售費用極低，在網上獲得的商品價格可能最便宜。

　　2.建立集中統一的資金管理監控體系。物資購銷過程，實質上就是資金流動過程，實施購銷比價管理，必須從加強資金監控做起，所以，確定財務管理在企業經營過程中的中心地位至關重要。我們所采用的辦法是在組織形式上實行“三統一分”，在工作方法上實施“三個重點轉移”。

　　（1）三統一分的內容。一是機構統一。我們把公司（法人單位）所有下屬的非法人部門的財務、會計、核算機構統統劃歸公司財務部管理。非法人核算單位都不得自行設置獨立于線司財務部以外的財務機構。二是資金統一。資金統一就是把公司（法人單位）的所有獨立核算部門的資金賬戶全部撤消，資金統存到公司財務部一個賬戶上集中管理，三是人員統一。公司（法人單位）所有時會人員全部劃歸到公司財務部一個口管理，包括車間核算員。四是核算分離。在機構、資金、人員統一后，公司（法人單位）對其下屬部門實行分別核算成本，進行責任制考核。

　　（2）三個重點轉移的內容。一是計劃管理的重點向全面資金預算控制制度轉移。在財務部新設立資金預算處，將企業生產經營活動的資金預算、控制職能全部歸口到財務部門管理。財務部門通過預算的編制、執行、考核和分析，對企業的購銷資金進行全面監控。二是資金管理的重點向資金輸入輸出兩頭轉移。財務部向資金的輸入（銷售）和輸出（采購）部門委派會計派駐員，負責對派駐部門的各項資金支出開具內部銀行支票，對該部門資金流量情況進行登記、分析和核算。三是審計管理的重點由事后審計向事前監控轉移。審計處原先只在購銷活動結束后才進入考核審計，若發現問題只能亡羊補牢，損失已無法挽回。現在的物價科在采購行為發生之前就已提前介入，通過參與比價管理的全過程，實現了審計工作向事前監控的轉移。

　　三、幾點體會

　　1.比價管理，要害是分權。我們對物資采購的定價管理，經歷過4個階段：領導拍板，采購承包、抓住招標、比價管理。前三個階殷雖有一定的效力，但不夠全面，不能被公開監督，于是我們終于找到了現在這種分級、分權，比價管理的方法。

　　2.比價管理，核心是比價。比價的前提是要有價可比，我們有豐富的價格信息來源和嚴密的價格管理網絡，使比價成為可操作的經營行為。

　　3.比價管理，成功靠制度。比價管理的制度給業務人員和決策領導者營造了一個正常、健康的工作環境。良好的制度、嚴格的管理，不僅對業務人員是一種愛護，同時對企業的經營者來說更是一種解脫，使他們能騰出更多的精力去考慮企業的發展大計。實施比價管理，還要特別注意建立良好的獎勵制度，我們不能“既讓馬兒跑，又讓馬兒不吃草”。比價管理的獎懲兌現，能有效地激發業務人員的創造性和積極性。