如前所述，翰威特公司在2003年“領導力最佳雇主”調研中，考察了大量的相關指標。但翰威特的顧問也同時提醒，這并不意味著提升領導力是個龐大繁雜的系統。相反，決定一個企業領導力高低的關鍵，可能就是很具體的細節。

　　領導力不僅在于領導者如何去做，更重要的在于他們本身是什么樣的人，在于他們的內在價值體系。將卓越領導者與一般領導者相區別經常是很具體的細節，那就是一個公司應當從小事入手，營造自己的領導力文化。

　　真正的領導力是以坦誠、正直和信任為基礎的。優秀領導者不僅自己要有熱情和創造力為公司服務，而且要把這種精神傳遞給每一位員工，這樣的領導力文化才能夠無邊界地衍生發展。

　　領導力的持久性取決于是否能有效地進行溝通。而有效溝通并不等同于善于溝通，領導者還要學會用全局性的眼光組織溝通，選擇合適的時間進行適度的溝通。溝通不僅告訴我們要說什么，而且也包括如何說和怎樣說，而這些都要從公司的高層開始。

　　出色的領導者都是非常愛才的，他們會主動與那些具備領導潛質的人都建立并保持良好的私人關系，不惜時間去教導、培養他們。這些領導者從不限制人才的發展，而是將最出色的人才安排到最能發揮他們才能的崗位上，設置適當的發展計劃，提供必要的機會，并且適時地為他們調整工作，鼓勵他們去新的地方迎接新的挑戰。安排新人到新的崗位聽起來有些風險，但這對于人才的培養來說是必需的，當然，領導者要對選派人才的能力有充分認識。這一策略不僅是領導者對人才的一種栽培，更是一種互惠的方式，一種共同營造企業領導力文化的過程。

　　不僅被提拔的人才會提高對公司的忠誠度，對新崗位的責任感，而且能在領導者和人才之間形成一種長期的、相互信任并且和諧的關系，這是其他激勵或獎懲措施所不能達到的。這也正是精神上、感情上互惠的激勵不同于工資、獎金等激勵最大的地方。

　　同時，這種“互惠”的一個副產品就是，在各個新崗位（如在其他城市新設立分公司的管理工作）和中心領導崗位之間形成一個“互信互利的關系網絡”。這張網的力量絕不可小視，它會為信任機制、高效溝通、風險決策等方面鋪平道路。與此同時，屬于公司特有的領導力文化也在不知不覺中逐漸成形。

　　總之，這些看似小事能最終起到不可忽視的作用。它們綜合起來能形成一種領導力文化，并由新一代的領導者———領導文化營造的參與者———接力下去。