上市公司戰略從制定到執行，如何維持其科學性和有效性，是上市公司發展過程中急需解決的重要問題，本文擬通過實施戰略審計來闡述這一問題。

　　一、戰略審計及其實施的現實意義

　　在上市公司治理結構安排中，經理層對所有者的受托責任可分為受托財務責任和受托管理責任。相應地，建立在受托責任基礎上的內部審計也可劃分為內部財務審計和內部管理審計。前者是由專業審計人員遵照有關會計審計規章檢查會計資料、測試會計程序與會計控制，以評價財務報表是否真實、資產是否完整、組織權益是否得到維護與保障，進而確認、解脫受托人的財務責任。后者則是在財務審計基礎上的進一步延伸。管理審計是由內部審計部門對各層次管理活動進行系統的評價，其目的是促進各種管理職能、項目目標、社會目標及員工素質的發展，以增強組織的獲利能力和其他組織目標的實現。戰略審計則是通過評價、監督上市公司最高層的戰略決策和一般經營層的戰略執行來促進上市公司目標的實現。它構成了管理審計的重要內容。目前，在我國上市公司逐步構建并推廣戰略審計具有以下積極的意義。

　　1.實施戰略審計可提高上市公司戰略決策和戰略執行的效率。企業戰略是企業發展的基礎，企業戰略失敗會給企業帶來巨大的損失甚至致命打擊。市場上這樣的實例屢見不鮮。如前兩年我國就有部分上市公司-特別是部分制造公司，紛紛經營網絡項目，不結合本公司實情，盲目制定網絡發展戰略，待網絡泡沫破滅后，這些公司的投資項目均出現大額虧損，公司原來的主業業績也受拖累而大幅下滑，甚至被迫退市處理。因此，如何避免戰略制定的不合理或戰略執行的不恰當，提高戰略決策和執行的效率，是上市公司經營管理者必須解決的重要問題。而戰略審計通過對戰略決策過程進行充分、合理分析，對戰略實施過程中的完整性和有效性進行及時監控，并隨上市公司經營環境的變化對上市公司的發展戰略提出修正建議，以實現上市公司戰略的科學性和有效性，提高上市公司經營管理水平，增強上市公司競爭力。

　　2.實施戰略審計可充分發揮內部審計實現組織價值增值的功能。長期以來，我國企業的內部審計受傳統體制的影響，大部分僅停留在財務審計階段，被動地接受管理層的一些指令并對企業的部分經濟責任進行審計，很少為企業經營決策提供有用的信息，給人們留下了“可有可無”的印象。內部審計是一種獨立、客觀的保證和咨詢活動，其目的是增加組織的價值和改善組織的經營。因此，內部審計自身價值的實現必須以組織價值增加為基礎，最大限度地為組織提供經營決策有用的信息和建議。戰略審計作為內部管理審計的重要內容，通過對上市公司的戰略制定和執行的監督評價，分析存在的問題，提出改進措施，從而避免上市公司發生戰略失敗，為其發展提供保障，這正是增加上市公司價值的根本體現。

　　3.實施戰略審計可進一步完善上市公司治理結構。上市公司治理結構應在財務所有權與管理經營權分離的前提下，在上市公司各利益相關者之間建立起相互獨立、相互制約、權責明確、互相配合的機制，并通過建立科學的決策程序和監督制度，使各自的正當權利得到保障、行為受到合理約束。由于上市公司的戰略制定與執行分別由董事會和經理層來完成，而在董事會中又有代表大股東利益的執行董事和代表中小股東利益的獨立董事。因此，在戰略制定與實施過程中如何實現大股東、中小股東和經理層的利益均衡，并區分相關各方應承擔的責任，日益成為上市公司治理結構要解決的問題之一。而戰略審計機制的建立，正是在信息不對稱條件下建立的一套制約各方的監督體系，這一方面可避免受托人在戰略制定與實施過程中的“道德風險”和“內部人控制”現象的發生，另一方面也為評價相關各方的業績提供判斷標準。

　　二、戰略審計具體實施的有關構想

　　1.關于戰略審計主體的確定。保證審計有效性的關鍵在于維護審計主體的獨立性和權威性。筆者認為，上市公司的戰略審計主體應歸屬為審計委員會架構下的獨立董事和審計部門。這是由我國目前上市公司產權結構的特殊性所決定的：大部分上市公司的大股東持有的股票均是國家股或法人股，執行董事也大多是國家股的派出代表，而不是真正的財產所有者。這樣，由其組成的審計委員會在制定上市公司發展戰略時必然難以保持精神狀態最優，因此必須由處于中立地位的董事或代表中小股東利益的董事對其戰略制定進行監督與評價。從我國目前上市公司治理結構來看，只有獨立董事才是履行這一責任的最佳人選。上市公司發展戰略的制定、執行與各項職能戰略的制定、執行一般均由上市公司經理層來實施，因此這一部分審計實施職責，可由上市公司審計部門接受審計委員會的委托，代表所有者利益來完成。同時，該審計部門還可以接受最高層的委托，對中層和基層職能部門的戰略行為進行審計。

　　2.關于戰略制定過程的審計。戰略制定包括上市公司發展戰略的制定和各項職能戰略的制定。發展戰略可解決上市公司的經營范圍和領域問題。此階段的審計，主要是審查評價該戰略確定的經營范圍是否與上市公司的管理控制能力相匹配；是否符合上市公司目前的發展狀態，處于成長狀態時多制定擴張戰略，處于衰退狀態時多制定收縮戰略；上市公司的現金流供應以及人力資源能否滿足新領域擴張的要求；是否符合國家產業政策和環境保護、資源開采的規定；是否建立在充分的調研基礎之上；是否有更優戰略方案可供選擇以及發生戰略失敗后是否有及時的補救戰略等。對各職能戰略的審計，則主要是分析、評價其是否與上市公司的發展戰略保持高度的正相關性，各職能戰略之間是否相互支持，制定的戰略是否簡單易行以及戰略是否缺乏實質性內容等。戰略的制定并不是每時每刻都在進行，其一經確定必須有一段穩定的執行期，重要的是當上市公司經營環境發生重大變化時，應評價其對上市公司戰略造成的影響并及時進行調整，這也是戰略制定過程審計的重點內容。

　　3.關于戰略執行過程的審計。對戰略執行過程的審計是一個動態的、連續的監督行為，可結合其他內部審計工作進行。由于各職能戰略的制定也是上市公司發展戰略具體實施的重要步驟之一，因此，對執行過程的審計首先應判斷各職能部門是否制定了與上市公司發展戰略相適應的分戰略。其次，還要檢查上市公司內部是否存在靈活的溝通機制，能否保證各職能戰略之間的相互支持；實施過程中各種信息的傳遞是否暢通，能否將相關信息迅速反饋給戰略制定者；相關執行人員是否存在不稱職或用人不當現象；檢查戰略實施所需的資源條件與現實存在資源之間是否存在較大的缺口等。對戰略執行過程的實時監督與評價是上市公司實現戰略目標的有力保障。相比較而言，對戰略執行過程的審計內容更重要、任務更艱巨。

　　4.關于戰略實施結果評價標準的制定。一項戰略從制定到實施，必須定期地對其結果予以評價，以確定相關人員的功過業績。特別是出現上市公司并購、最高管理層職位變動以及上市公司經營業績大幅下降時，更應對上市公司執行的相關戰略予以評價。國外流行的戰略業績評價方法是“平衡記分卡”法，其核心原則是：強調全面、多角度地設計評價指標，高度重視非財務指標的作用，要求將企業的持續創新能力融入業績評價系統。借鑒這一原則，一方面，我國上市公司戰略業績的評價標準應以部分財務指標為基礎，既要將這些指標與戰略目標進行比較，又要與實施不同戰略方案的其他同水平的競爭對手進行比較；另一方面，還要對上市公司的社會貢獻水平與未來發展能力予以評價。此外，針對上市公司不同管理層次，其業績評價標準也應不同。總之，戰略結果的評價標準應具有綜合性、全面性和層次性。

　　5.關于戰略審計報告的撰寫。戰略審計報告是整個審計過程的最終反映，戰略審計的效率和效果都通過戰略審計報告來體現。無論是獨立董事提供的對發展戰略制定過程的戰略審計報告，還是審計部門提供的對戰略執行過程的戰略審計報告，都需要在該報告的內容和形式上予以創新，即不僅僅提出審計過程中發現的問題，還應對相關責任人的履行狀況予以評價，更重要的是能提出改進措施和建議。