一般而言，健全合理的報酬制度應能符合公平性、競爭性、激勵性、經濟性與合法性的要求；同時必須與企業的目標、策略和文化相配合。而企業文化在一定程度上受著所在的國家、民族文化及所處的歷史時代的影響。因此，不同國家不同時代的企業報酬制度有著不同的特點。本文主要介紹日本和美國企業的報酬制度，并結合我國現狀闡述兩國報酬制度對我國企業報酬制度改革的借鑒意義。

　　一、日本企業的報酬制度

　　（一）實行年功序列制與彈性工資相結合的報酬制度

　　日本企業推行“以人為中心”的管理模式，其報酬制度是建立在特殊的勞動人事制度基礎之上的。這種制度就是終身雇傭制和年功序列制。“年功序列”的萌芽可追溯到日本的明治維新后期，期間由于產業革命浪潮的沖擊，當時技術基礎薄弱的日本企業為了穩定職工隊伍，不得不采取定期提薪、發獎金和晉升等手段，而企業里的職工為了能夠有安定的生活保障，也愿意遵守這種制度。年功序列制認為，業務能力和技術熟練程度的提高與本人年齡的增長成正比，工齡越長貢獻越大，因此，工資應逐年增加。也就是說，在日本應屆畢業生作為新員工進入企業后，在相當長的一段時期內（5-10年）工資待遇按照資歷逐年平穩上升，不產生明顯的個人差異。在以后的職業生涯中，工資待遇也是隨著工齡增加而持續上升。此外，在干部提拔使用和晉升制度中也規定了必須具備的資歷條件，達不到規定的資歷就不具備成為晉升候選人的條件。

　　由此，可以看出年功序列制具有兩大特點：（1）重視資歷，以職工年齡、在本企業的工齡和學歷等作為決定基本工資的主要因素。（2）生活保障的色彩濃厚，從報酬構成的比重看，保障職工及其家屬生活需要的部分約占65％，勉勵職工發揮積極性的能力工資占25％，其余10％是地區補貼。當然，企業職工的提薪、晉升除了與資歷條件密切相關外，還與該職工的工作成績、工作態度、工作能力和適應性有關。因此，這樣的“年功序列”使得所有職工都卷入一場曠日持久、長達幾十年的提薪和晉升競爭過程之中。這種競爭使得職工之間互相協作配合，并以企業的發展繁榮為其根本目的。

　　為了調動全體員工的積極性，日本企業也采取了一些有效的輔助措施。首先是獨立于工資制度的獎金制度，它是根據企業當年獲得利潤狀況來確定的，屬于員工的彈性工資。獎金分兩次發放，一次在本年8月前，金額較少，另一次在下一年的3月份，數量較多。當企業在某年獲利特別多以致使當年提取的獎金額也特別多時，也可留取一部分先存起來，以用來調劑獲利少的年份。一般說來，大企業獎金較多，中、小企業獎金較少。日本企業獎金數量之多，在發達國家中是名列前茅的。其次，日本企業也十分重視逐步提高職工的福利待遇。世界著名的汽車行業跨國公司——本田汽車股份有限公司，為了調動員工積極性，用部分利潤修建福利設施，豐富他們的業余生活，受到廣大員工的歡迎，使勞資雙方的關系日益融洽。除上述措施外，日本企業還很重視做職工的思想工作，他們極善于將物質獎勵和精神獎勵有機地結合起來，以達到調動公司全員的積極性，充分發揮他們的聰明才智的目的。再次，日本企業為了充分發揮企業全體職工的積極性和創造性增強企業的活力，還設立了多種類型的獎，如合理化建議獎，對提出建議者，只要建議被采用，即視其創利潤多少或社會效益情況給予獎勵。此外，還有新技術新產品開發獎、質量獎、發明獎、技術革新獎等等。

　　總之，年功序列制是在日本特殊條件下形成的，是東方傳統觀念與當時日本的現實情況巧妙結合的產物，它與彈性工資的結合使員工個人與企業的利益一致化了，使員工隊伍對企業產生強烈的歸屬感，從而對企業忠誠服務并關心企業的興衰，塑造了日本獨特的企業文化。

　　（二）年功序列制的改革

　　如前所述，年功序列制在日本的產生與發展是有特定的條件和背景的。隨著經濟環境的變化，它逐步暴露出種種弊端：助長了職工的依賴心理并抑制了創新精神；妨礙了自由的；橫向的勞動力市場；出現了論資排輩和高層人員人浮于事的現象。

　　一方面，年功序列制失去了賴以存在的基礎——經濟的高速增長，沒有足夠的經濟增量來保證員工均能按照一定的節奏在等級制中獲得發展。進入90年代，這種曾經在日本經濟發展進程中發揮過積極作用的制度開始發生了傾斜，種種弊端在蕭條的經濟中暴露無遺，這些都使日本大企業的終身雇傭制和年功序列制出現了松動。終身雇傭和年功序列制的適用范圍在不斷縮小。

　　另一方面，年功序列制不太注重工作業績和能力，導致激勵機制弱化。以論資排輩的“年”和“功”作為個人晉升的階梯，有利于形成企業人事結構的超穩定狀態，但在主張自我、強調競爭的年輕一代看來，是不利于發揮自己才干的；它所造成的秩序主義以及風險與報酬的背離，嚴重挫傷了員工的工作積極性和創新意識，造成了勞動力市場的僵化。1999年下半年以來，在企業總體效益持續滑坡的形勢下，日本企業先后制定了今后幾年的裁員計劃。“年功序列”與“終身雇傭”是日本企業人力資源管理的一套相互影響的管理方法，因此，隨著“終身雇傭”走向終點，年功序列制也面臨著前所未有的挑戰。

　　為了增強企業的活力，近年來各企業紛紛出臺了眾多報酬方面的新舉措，如實行成果管理，推行按照能力和業績支付報酬的年薪制。即員工報酬不再依據“年功”，而看中業績，企業根據員工的工作成果決定年薪的高低，報酬完全與工作業績掛鉤。重視能力主義的企業數在不斷增加，預計在今后五年將有91％的企業采用“能力主義”。

　　由此可見，近幾十年來，日本企業以追求“最大限度的經營合理化”為目標，積極借鑒歐美國家報酬制度中的合理因素，不斷對傳統的報酬制度進行了有效地改革與完善。

　　二、美國企業的報酬制度

　　（一）企業員工報酬構成

　　美國企業員工的報酬由三個部分組成：基本工資、刺激性工資和福利金。

　　（1）基本工資是按照工作職位，根據崗位測評和市場因素確定的相對穩定的報酬，是對一定工作職位所規定的工資等級和標準，一般以小時工資制（針對藍領個人）或月薪（針對白領職員）的形式出現。職工受雇于某一職位，并正常上班，就能獲得基本工資。

　　（2）刺激性工資是以高于規定水平的生產率作為基礎，與員工個人的業績緊密聯系的報酬形式。如果說基本工資的主要目的是把合格的人員吸引并留在企業內，那么刺激性工資的主要目的則是用增加工資的方法來刺激職工的積極性，鼓勵他們把工作做得更好。美國企業中實行的刺激性報酬制度種類很多，如計件工資、計時獎勵。一般來說，競爭激烈、員工個人業績容易量化的行業和崗位，刺激性工資的作用較大，如服裝業、銷售人員等。

　　（3）福利金實質上是一種以職工集體為對象的補充性的報酬。美國企業員工福利的內容，主要由兩部分構成：一部分是政府通過立法，要求企業必須提供的法定福利；另一部分是企業自己在沒有政府立法的前提下主動提供的企業福利。這種報酬激勵方式不僅能穩定人心，留住人才，而且促進了員工工作積極性的大幅提高。從1929年到1990年，美國企業的員工福利占勞動總成本的比重由3％上升到38％。可見，這種報酬形式在有效激勵員工方面正發揮著越來越重要的作用。

　　（二）長期激勵的報酬制度創新

　　80年代以來，由于經濟衰退，美國許多企業為了降低人力成本費用和增加企業的利潤，采取了一些具有長期激勵效果的報酬形式：利潤分享制、職工持股計劃、股票期權等。

　　（1）利潤分享計劃和生產率利益分享制，即按公司的贏利狀況來決定付給雇員的報酬，它實際上是一種職工參與制度。90年代美國約有10萬家企業實行利潤分享計劃，其具體做法是企業把利潤的一部分作為獎金或股份分給雇員，利潤分享計劃可分為現金分享計劃和遞延計劃兩種。譬如，硅谷的一些企業實行了一種讓員工對其發明的新技術帶來的收益永久分成的做法。這種報酬形式的意義在于將個人利益與公司利益聯系在一起，使每個員工都關心企業的經營發展。

　　（2）職工持股計劃，即通過優惠價格向本公司雇員出售股票，使雇員擁有一定數量的該公司的股票份額。這一計劃的動機，可以使雇員分享公司利益，共擔公司風險。其具體做法是公司定期撥出一部分資金存人職工股份制所設置的信托基金，由該信托基金的受托管理人或職工股份制執行委員會負責執行。該受托人按年利用此項基金購入一定比例的公司股票，再依參加員工年薪的多少，將這些股票分配到員工名下，當員工離職或退休時，可要求雇主出資將其股票購回。

　　（3）股票期權，即經理人員在某一段時期內有按照某一約定的較低價格買進公司股票的權利。經理人員在行使買人期權時可將其賣出，以獲得期權有效期內股票市價與固定合同買入價間的差額收益，這樣經理人員的收入就與公司的長期經營業績聯系在一起，這種內在的聯系使得經理有足夠的動機去提高企業的長期盈利水平。當然，期權也有缺點，那就是行使期權后，股票期權的激勵效果就隨之消失。

　　由此可見，向來“注重制度”的美國企業，在員工報酬制度上也有一整套在實踐中行之有效，同時在實踐中不斷完善的經驗和做法。

　　三、日本、美國企業報酬制度對我國企業的借鑒意義

　　如前所述，日本和美國企業在報酬制度上都積累了許多成功的經驗，并形成了各自的特點和優勢：日本企業的報酬制度具有激勵集體兼顧個人的特點，同時它十分重視精神激勵與物質激勵的結合；而美國企業的報酬制度則更多地體現了對個人能力的激勵，同時它是以強烈的物質激勵為基礎的，這也是美國“泰羅制”管理傳統的沿襲。當然，隨著美、日企業在國際市場上的競爭日趨激烈，他們二者都發現了各自報酬制度的不足，均試圖通過借鑒對方的長處來彌補自己的短處，因此，二者的發展在一定程度上又體現了一種相互融合的趨勢。

　　我國企業尤其是國企由于過去特定階段形成了論資排輩，不靠奉獻，靠年功積累；同工不同酬，同酬不同工的報酬制度，使員工容易滋生“混工齡”、“磨洋工”的懶惰思想。這樣的報酬制度使我國企業在與外企、國外企業的競爭處于劣勢，造成許多優秀人才都流向外企和國外，國有企業幾乎成了外企的人才培訓基地。因此，我國企業尤其是國企的報酬制度已到了非改不可的地步。日美兩國在報酬制度的探索比我國的起步要早了許多，他們在這方面的經驗和做法對我國企業尤其是國企具有十分重要的借鑒價值。

　　1.注重精神激勵和物質激勵的有效結合。一方面要正視員工在經濟、物質方面的需求，充分利用物質激勵提高員工的工作積極性和創造性，另一方面要重視精神激勵對物質激勵的輔助作用，加強與員工的信息溝通，切實把報酬制度與其他激勵方式結合起來，如學習日本企業通過實行“職業生涯發展計劃”與報酬制度相結合的做法，幫助員工實現不同層次、不同形式的合理需求，從而形成員工對企業形成歸屬感、安全感。

　　2.落實報酬與企業經營效益、員工個人工作業績掛鉤的做法。鑒于過去的經驗教訓，逐步減少員工福利工資，增加效率工資。在美國的企業中，優秀員工和落后員工之間的報酬差別相當大，高層經理的報酬和普通員工的報酬可以相差幾十倍，從而有效地激勵員工的進取心，大大提高了工作效率。因此，我國企業應在現行報酬制度的基礎上，進一步拉開經營者、技術業務骨干、普通職工的收入差距。

　　3.逐步建立和完善具有長期激勵效應的報酬制度。重新定位和規劃職工持股計劃，讓員工真正地參與，使員工成為事業的合伙人，分享企業利潤，共擔企業風險。同時將經營管理者持股從內部職工持股中獨立出來，擴大其持有本企業股份的比例，并試行經營管理者年薪制和股票期權制度這兩種風險化的報酬模式，鼓勵和約束經營管理者為公司和股東的長遠利益而努力。另外，對企業有突出貢獻的員工還可實行購買股權、補充保險、風險補償基金等獎勵，從而形成一套比較完整的、系統的，具有長遠激勵作用的激勵模式。