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第四章業績評價
成功的企業業績評價特征
1.業績評價指標體系科學、合理、系統
一般來說成功的業績評價體系有如下特點:
(1)指標體系有戰略高度。
(2)指標體系以財務業績為評價落腳點。
(3)財務指標與非財務指標的有機結合。
(4)突出知識創新對企業長期發展的影響。比如設置研發費用增長率等指標。
(5)強化企業內部部門間的合作關系。
2.業績評價的信息容易取得,符合成本效益原則
3.業績評價工作內化到企業日常管理工作,自動貫徹執行。
4.業績評價結果得到正確和及時應用,促進個人目標和公司戰略目標趨于一致。
【案例】東大集團下設三個分公司,為了正確進行公司內部的業績評價,公司將三個分公司分為成本中心、利潤中心和投資中心進行考核。有關資料為:
第一分公司為第二分公司提供半成品,由于半成品具有特殊性,該半成品沒有市場價格可供參考。因此,不便考核第一分公司的收入,公司規定,第一分公司只對其可控成本負責,每季度不超過1000萬元。低于規定的,按低于規定的數值給予1%的獎勵。
第二分公司生產產品A.可以對外銷售,也可以出售給第三分公司用于更高級產品的進一步生產。公司規定,第二分公司每季須完成800萬元的稅前營業利潤,超過部分按2%給予獎勵。
第三分公司業務較分散,除可以利用第二分公司產品進一步加工高級產品外,還涉及房地產、旅行社等項目,鑒于該分公司實際情況,公司規定其經理可以自主確定對項目的投資,產品可自主定價,只需報總公司備案即可。公司規定,第三分公司每季投資報酬率要高于15%,每提高一個百分點,獎勵10萬元。
要求:
(1)分別說明三個分公司屬于什么類型的責任中心并說明原因。
(2)第一分公司經理劉陽認為應該全力應用分公司的生產能力,因此,在總公司第一季度下達生產10000件指標的情況下,指揮職工加班加點,完成了15000件。季度考評時作為業績上報了集團公司。請說明其做法是否正確,并說明理由。
(3)簡述第二分公司的考核指標,并說明總公司確定的考核指標是否恰當。
(4)從公司總體利益出發,說明第三分公司的考核指標存在的不足,并說明如何改進。
【正確答案】(1)第一分公司是成本中心,第二分公司是利潤中心,第三分公司是投資中心。
原因:①成本中心,是指只發生成本(費用)而不取得收入的責任中心。對這類責任中心只是考核成本,而不考核其他內容。第一分公司不考核收入,只對可控成本負責,因此是成本中心。
②利潤中心,是指對利潤負責的責任單位。第二分公司產品可以對外銷售,以稅前營業利潤為考核指標,因此屬于利潤中心。
③投資中心,是指既對成本、收入和利潤負責,又對投資效果負責的責任中心。投資中心是最高層次的責任單位,是需要對其投資效果負責的責任中心,適用于對資產具有經營決策權和投資決策權的獨立經營責任單位。第三分公司具有投資權和定價權,因此,屬于投資中心。
(2)其做法不正確。
第一分公司是成本中心。標準成本中心的考核指標,是既定產品質量和數量條件下的標準成本。因此,標準成本中心必須按規定的質量、時間標準和計劃產量來進行生產。這個要求是"硬性"的,很少有伸縮余地。完不成上述要求,成本中心要受到批評甚至懲罰。過高的產量,提前產出造成積壓,超產以后銷售不出去,同樣會給企業帶來損失,也應視為未按計劃進行生產。因此,第一分公司經理獨自確定產量提高50%,也是未按生產計劃進行生產,應該受到批評甚至懲罰。
(3)第二分公司是利潤中心,利潤中心的考核指標包括貢獻毛益、可控貢獻毛益、部門稅前營業利潤、部門稅前利潤。
①以產品的貢獻毛益作為業績評價依據不夠全面,至少某些固定成本是在利潤中心經理可以控制的范圍內,而且在固定成本和變動成本的劃分上部門經理有一定的選擇權。
②以利潤中心可控貢獻毛益作為評價依據可能是最好的,它反映了利潤中心經理在權限和控制范圍內有效使用資源的能力
③以利潤中心稅前營業利潤作為評價指標,可能更適合評價該部門對企業利潤的貢獻。
④以利潤中心稅前營業利潤作為業績評價依據,通常是不適合的,公司總部的管理費用是利潤中心經理無法控制的成本。
可以看出,總公司對第二分公司采用稅前營業利潤作為考核指標是恰當的。
(4)目前第三分公司以投資報酬率作為考核指標。投資貢獻率指標存在一些缺點:①在項目投資決策時,可能造成的結果是某個部門的投資報酬率提高了,而整個公司卻下降了;②投資報酬率的計算是基于資產的賬面價值,非流動資產的賬面價值會因為折舊而逐漸減少,因此,所計算的投資報酬率會逐漸升髙,這樣產生一個錯覺,越舊的資產反而投資回報率越高,所以部門經理會傾向于保留舊資產,而在投資新資產時非常謹慎。
因此,從公司總體利益角度看,第三分公司的投資報酬率不是一個很好的指標。應該改為剩余收益或經濟增加值作為考核指標。

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