給一頭在廣袤市場上狂飆突進的“猛牛”系上一條沉穩而超前的財務韁繩，蒙牛集團CFO姚同山最重要的職責就在于讓蒙牛奇跡能夠健康、長久地持續下去。
無論從多么苛刻的標準來看，蒙牛在中國市場上的迅猛崛起都是一個令人驚嘆的商業奇跡。
1999年，創業伊始的蒙牛實現銷售額4365萬元，排在中國乳制品行業第1116位；2002年，公司銷售額飆升至21億元，由1116位一舉上升為第二位；2006年上半年，蒙牛的財務報表顯示其銷售收入為162.46億元、凈利潤為7.27億元，增速明顯高于同行業第一陣營的其他企業，成為中國乳制品行業真正意義上的領軍品牌。
在這頭“猛”牛發力最甚的2002年，摩根士丹利、鼎暉投資、英聯投資等全球知名的投資機構共同向蒙牛注資2600萬美元。
2003年，摩根士丹利、鼎暉、英聯等投資機構通過與蒙牛乳業簽署 “可換股文據”，注資3523萬美元，同時與蒙牛管理層簽署了后來聞名業界的“對賭協議”。協議規定，在2003年到2006年期間，蒙牛的年復合盈利增長率如果低于50%，將會輸給投資機構一定數量的股份；而如果超過50%，幾家投資機構則將轉讓一定數量的股份給蒙牛。
2004年6月10日，蒙牛在香港主板掛牌上市，當日以上漲24.2%報收，成為香港人認購最熱烈的紅籌股。
任職長達七年的蒙牛集團CFO姚同山，在《首席財務官》雜志的獨家專訪中，全面揭示了蒙牛10年高速發展背后資本桿杠的運用與財務體系構建中的“大智慧”。
超前一步的知行合一
蒙牛創造的在誕生之初1000余天里平均一天超越一個乳品企業的高成長奇跡，同時也把財務如何防范快速帶來的風險以及配合企業的高速發展的平衡難題，直接帶給剛剛上任的姚同山。
2001年，姚同山通過公開招聘而加盟蒙牛集團，擔任首席財務官。當時蒙�！跋冉ㄊ袌�，后建工廠”的逆向經營模式已經卓見成效，在創立之初就敢于從300萬元的總資產中拿出100萬元在央視做廣告的蒙牛繼續著在市場營銷上的強勢投入。蒙牛在營銷上的“膽大妄為”和在市場上的摧枯拉朽相繼引發了眾多質疑。從2003年到2006年，國家中央相關部門和乳制品行業等部門，先后對蒙牛財務進行了多次嚴格審查，每次進駐持續時間都在三到五個月。
加盟伊始，姚同山針對蒙牛高速發展但各項制度都不完善的現狀，首先提出建設以財務為核心的合規性內控體系的建議。這一建議一經提出就獲得了已經意識到制度保障必要性的蒙牛集團董事長牛根生的認同。
“這個體系的核心內容是突出事前管理，評價事情，同時指導事情發展�！币ν浇梃b了海爾的成功經驗，加強內部市場鏈建設，量化分析各個部門和環節的效益，不僅使財務運營符合通常的內控要求，而且建立起符合產業特點的理財規范。從2001年到2003年，兩年的時間，蒙牛的內控體系各項建設已基本完成。在這套內控體系的支撐下，蒙牛經受住了歷次審查的考驗，贏得了全社會的信任。
2002年，摩根士丹利在對蒙牛進行考察后，給予蒙牛極高的評價：蒙牛的財務質量、管理以及穩健性，在中國國內是很少見的。并且認為蒙牛是他們見到的中國第一家真正做內控體系的企業。2004年，蒙牛僅僅用了幾個月的時間就完成了上市，完善的內控體系可謂是其最大的幕后功臣。
雖然在蒙牛建設內控體系之初，尚無人知道“薩班斯法案”，但這并不影響習慣講“超前思維”的姚同山通過體制建設進行風險控制的功效。
在積極引進各種國際上先進理念的同時，姚同山更注重的是把各種超前思維在蒙牛因地制宜地進行制度化。
例如管理閘口體系，“這套體系的主要出發點是在量化企業經營過程的基礎上預測風險和分配調度資源，其核心就是現代企業管理中的KPI（關鍵業績指標），在我們內部叫管理閘口體系�！币ν奖硎驹诔醪浇⒌那叭�，KPI指標可以實現70%~80%，后來隨著蒙牛上市，管理水平不斷提升，這套指標不斷優化，目前已經達到了95%以上的準確率。
另外，針對蒙牛擴張中不斷進行的兼并收購，姚同山也進行了事前的制度規范。為防范盲目的兼并收購，財務部門專門通過董事會設定了“企業并購管理流程和規范”；怎樣合理匹配、考量風險和收益，姚同山主持設立了“理財風險評估體系”。
姚同山認為，財務部門跟上企業快速發展的關鍵在于，財務團隊能在企業戰略的基礎之上超前規劃，合理利用市場經濟提供的機會和資源，把國際上先進的制度和思維提前引入到企業內部�！案鞣N看似冒險的舉動，其實都在我們的規劃之中，我們也在評價風險，關鍵還是走在風險之前�！�
蒙牛與摩根士丹利2003年簽署的“對賭協議”至今令人記憶猶新。姚同山一直把它看做雙向的激勵機制，“我們是非常理性的接受了這個協議，在對整個乳業發展的考量之后，我們認為50%的增長目標是完全可以實現的。同時這也是一種壓力，促使我們不斷挖掘和挑戰自己，對內部要求更高，內部整合更加嚴格，動力更加提升�！痹谶@一年，蒙牛通過搭載神舟五號載人飛船的“飛天夢圓”營銷策劃所取得的空前成功，成為“對賭協議”的贏家。而兩年后蒙牛與湖南衛視聯合打造的“蒙牛酸酸乳超級女聲”娛樂選秀節目更是使蒙牛市場占有率和品牌知曉度達到了空前的高峰。
在評價超級女聲和神五的兩大蒙牛營銷經典之作時，姚同山表示準備充分是兩個廣告的最大特點，“超女”等廣告的企劃宣傳一般都是在上半年就已完成準備，只是放在后半年實行。“對一些準備充分的重點項目，財務部門可以在預算范圍之內調整，加大投資力度，但是必須控制在合理的比例范圍之內。其實‘超女’的費用并不高，投入產出的費用比其他項目低很多。只不過是這個理念超前了。”
“不斷引入超前的思維，并且用制度規范下來，然后用內控去維護，這樣才能使一個大型企業真正健康靈活的運轉起來。”手挽總資產達76億元、職工三萬人、乳制品生產能力達400萬噸/年的這樣一頭“猛”牛財務韁繩的姚同山的確做到了內控建設的知行合一。
深入業務，創造價值
令人驚嘆的是，在高成長企業中常見的財務與業務的緊張關系在蒙牛卻不存在�！拔覀冊诠芾砩壏矫孀龅搅斯芾淼募�，財務的管理與其他部門的管理實現了合拍聚焦，對企業所有的經營活動進行集成化。”
姚同山認為，CFO應該借助企業預算和績效管理的平臺，推動企業形成合理的員工和高管薪酬機制。責任管理會計體系，是姚同山在“海爾每人都有一個資產負債表”基礎之上而設計的更為實用的體系，按照成本中心、利潤中心、費用中心等不同角色，幫助人力資源部門進行內部模擬的責任核算，按照預算目標核算出每個人的績效。
在姚同山看來，由于財務部門對成本控制的天然職責，必須與成本中心密切合作�！安皇峭Ａ粼趩渭兒怂愠杀镜某潭�，而是幫助成本中心分析成本，挖掘隱性成本，向成本中心提供管理方向和最值得改進的地方�！�
而財務部門與業務部門的緊密配合，也是蒙牛財務體系的一大特色。
2003年到2005年期間，國內乳制品行業競爭十分激烈，大打價格戰。當時行業中大企業的利潤一般在2%左右，姚同山堅持財務量化分析，研究各個環節的投入產出比，削減成本和增值管理，按照成本效益體系的模制，實現KPI和預算管理的互動，硬是使蒙牛的成本比同行業節約了兩個百分點。從2006年年報披露的三項費用來看，和伊利相比，蒙牛低了三個百分點。因此在乳品行業價格戰慘烈的2005年，蒙牛的利潤率仍超過一般同行業，達到4.5%~5%.
如果說當時財務對業務的支持還只是停留在對外部價值鏈的管理上，那么2005年之后，姚同山開始整合內外部價值鏈，進行系統化管理。2006年，姚同山帶領財務部門建立起企業產品戰略管理制度。在財務分析的基礎上，對產品發展戰略、優化方向和結構價值做科學分析，并且提出改進報告，實現產品在財務的幫助下更加準確的定位。僅2006年當年，蒙牛就實現了對30種預警性產品到正常的轉換，以及60多種不受市場歡迎產品的淘汰。姚同山給記者算了這樣一筆賬：“如果沒有財務建議，這種淘汰可能需要兩年的時間。如果不能實現轉換和淘汰，這樣每年會給企業帶來8000多萬元的利潤損失。”
同時，姚同山還帶領財務團隊研究產品的生命周期。首先預定目標的規律性，然后跟蹤產品的經營過程，隨時調整不符合預期目標規律產品的投入。姚同山堅持要把產品作為一個產業鏈和系統去管理，不斷優化產品結構。在姚同山配置的產品中，30%屬于成長性產品，增長速度較快；40%是成熟期的產品，可以實現穩定的盈利，10%是導入期產品（儲備產品）�！斑@是目前我認為符合蒙牛實際情況的最佳比例，用財務數據分析和優化產品，往往更加科學和及時�！币ν綀孕湃绻@點其他企業與蒙牛相差很遠，就肯定會失敗。
為了降低風險和大力支持業務發展，姚同山在2005年組建了蒙牛的資金結算中心，并于2006年正式使用，據統計蒙牛是中國農業銀行所有客戶中第一家建立全國化統一資金平臺的企業。朝發夕至，統一調度，提高了資金的運轉效率，使蒙牛的資金鏈條也跟上了企業的發展速度。
“潑冷水”的老姚
在蒙牛內部，牛根生稱比自己年長的姚同山為“老姚”，兩人的合作一直很默契。而姚同山則認為，“�？偸且粋�特別能夠接受新的管理理念的人，知人善任。”
2004年，快速成長中的蒙牛發展有些激進，打算在北京投資一個項目，在大家都熱情高漲的情況下，只有姚同山一個人投了反對票。牛根生并沒有立即反對“潑冷水”的姚同山，而是給予姚同山繼續考察和論證的權利。后來證明這個項目確實存在很大風險，牛根生立即叫停了這個項目，并當眾承認姚同山的正確。
姚同山認為，從這件事上可以看出，牛根生是真正把CFO視為合作伙伴的企業家。
有了牛根生對CFO職位的肯定，有著九年銀行經驗和在投資銀行歷練多年的姚同山才能充分發揮職能，“對我而言，蒙牛是一個理想的職業平臺，通過這個平臺，可以把自己多年的銀行和投資銀行的經驗和能力充分發揮出來�！�
按照銷售額比例進行財務人員配置的原則，使得諾大的蒙牛集團總部的財務團隊只有35人，與國際同類知名企業的水平相差無幾，而且團隊搭配合理：高級財務專業人員（擁有注冊會計師等職稱）和中級財務專業人員以及普通財務人員的配比比例是3：5：2，實現了不同專業程度和不同專業特長人員的合理配置。姚同山笑言蒙�？偛康呢攧樟α肯喈斢谥械纫陨蠒嫀熓聞账牧α�。
姚同山認為，改革開放的30年，給了CFO很大的發展機遇，CFO一改過去傳統記賬的局限，成為企業全局戰略的把控者，因此蒙牛內部從一開始就將財務定義為戰略性財務的方向。“CFO要把握這個機遇，借助市場的平臺確實成為企業中僅次于CEO的角色�！�
“有魄力做事情，有專業化的能力做好事情。這是CFO必須具備的。”財務關乎各個部門的利益，創新的提議往往會遭到很多阻力，CFO要有堅持下去的魄力。姚同山表示CFO往往要扮演潑冷水的角色，如果沒有擔當起這個重任，企業就如同不加控制的汽車，風險隨時可能襲來�！癈FO不僅要提出好的建議，而且還要提出完成事情的好的方案，讓各部門心悅誠服�！�
雖然分屬不同的職務角色，姚同山同樣高度認同牛根生“小勝靠智，大勝靠德”的名言，“作為CFO，一個重大的使命就是將財務真實性原則的第一要義貫徹給整個財務部門和整個公司，坦誠的對待投資者和公眾，努力做好每一件事�！�
