從上個世紀90年代初期，本土企業財務重新恢復自身在管理和運營中應有的價值以來，傳統教育背景的欠缺和實戰能力的滯后，使得外企在華的分支財務體系長期以來對基于內部管理定位的本土企業財務體系扮演著居高臨下的業務培訓者和資源提供者的角色。而幾乎同時并行發生的中國資本市場在經歷了20年的曲折反復之后，隨著后WTO時代金融全面開放局面的形成，越來越多的本土企業財務部門的定位已經開始向基于以資本運作為工具的外部交易角色進行轉變，這個令人興奮的全新舞臺徹底動搖了一直波瀾不驚的外企CFO職場江湖。

　　調查顯示，整體行業發展趨勢的利好以及本身能力和經驗的積累使得高端管理人才，特別是外企背景的財務高管正呈現出薪資上漲和流動性巨大兩大特征。外企CFO們面對機遇，或躁動或堅守或猶疑的心態以及跌宕起伏的職業歷程折射出了時代的變遷。為此，《首席財務官》雜志特別策劃了“外企CFO的職場江湖”這一話題，邀請專業咨詢機構和至今仍然在外企供職的或者經歷過外企職業生涯的財務高管，與廣大本土CFO們分享其在外企職場江湖中的種種積淀和思考。

　　即便在“外企”這個詞在本土求職者眼中最至高無上的10多年前，其在華機構CFO角色的全部內涵，也與真正意義上的本土企業對CFO的真實需求相去甚遠。不過，這并沒有影響外企的財務高管們迄今為止對本土企業仍在進行的布道和育人工程，在百度上鍵入“財務培訓外企講師”所得到的15.9萬個搜索記錄即是明證。

　　一位有10多年工作經驗的外企財務經理提醒我們，“不要因此對外企有任何的輕視。無論是在企業管理、工作方式，還是生活方式上，外企和外企人都將依然如昨地對周圍散發著積極的影響力。”

　　如今，這一影響力卻轉而以全新的方式帶來更猛烈的震撼。

　　2003年1月，卸任路透社資訊和貿易系統部中國、蒙古和北朝鮮地區資深副總裁剛剛半年的馬來西亞人陳偉成被獵頭公司“獵”到了李寧公司，并出任該集團CFO.盡管此前并未出任過這一角色，但這并不影響這位資深財務管理者在一年半的時間里帶領李寧公司成功登陸香港資本市場。

　　2006年11月 曾任百安居執行副總裁兼財務總監的衛哲，加入了阿里巴巴并出任集團資深副總裁兼企業電子商務（B2B）總裁。一年后，衛哲攜手畢馬威華振會計師事務所合伙人出身的CFO武衛把阿里巴巴的B2B業務帶到了香港資本市場，前者以4825萬股股票坐擁6億元人民幣身家，后者也囊括965萬股股票而身價過億。

　　職場高利潤區的轉移

　　2000年前后，遭遇天花板之痛的吳士宏、王樹彤和李漢生分別離開光環中的微軟、思科和惠普，在第一波互聯網創業浪潮中選擇了TCL、卓越網和北大方正。盡管從今天的標準來看，這幾個選擇并不算是成功，但當時卻引發了一場漸成規模的外企高管跳槽熱潮。事實上，曾經號稱“亞洲第一CFO”的韓穎早在1998年6月就從惠普中國區財務總監的位置上跳槽亞信出任CFO，只不過由于當時本土企業的公司治理結構和外部法律環境與今天相去甚遠，其并未引發更多的追隨者。

　　如今，外企的財務高管流向“pre-IPO”民營企業的聲勢漸為浩大。與那些口頭上標榜追求理想的外企CEO的“下海”相比，大多是低調加盟的外企CFO們的選擇則現實得多——更豐厚的物質回報（包括現金和股票期權）、更強勢的參與決策權力、更自由發展的平臺和更大的成就感。

　　無可辯駁的是，外企曾經一度是本土CFO們最高的“職場利潤區”。從知名出版人、號稱“名門痞女”的洪晃的外企經歷即可窺一斑見全豹。1986年，25歲的洪晃已是德國金屬有限公司北京辦事處首席代表，年薪高達7萬美元。用洪晃的話說，“在上世紀80年代中期那會兒，這種薪水都可以買大樓了。”

　　一家主要服務于跨國公司的獵頭機構表示，近兩年來，來自民營企業的業務量比例在公司中有明顯上升，而這其中對CFO 的需求量明顯增加。“很多pre-IPO的民營企業急需有既了解本國市場，又擁有海外資本市場經驗的CFO.而實際上，這樣的現成人才在本土非常稀缺。”通常，出身名校、經過 “四大”歷練、擁有海外學習和工作經歷，具備和華爾街投行或者金融機構溝通的經驗，有完整領導整個IPO過程的經驗，可以稱得上是候選人的“完美簡歷”。“他們會為‘關鍵的人’付出‘關鍵的代價’。”

　　對此，有著一張純正的歐美面孔的摩托羅拉（中國）有限公司CFO   Donal Breen也不無心動地表示，加入一家快速成長的中國本土企業是非常令人興奮的經歷，那些pre-IPO的公司會非常有吸引力，“這是個快速實現財富夢想的機會。”

　　當然，“精神致富”也是CFO們奔赴資本市場的重要動力之一。現任威發系統（中國）有限公司財務總監的關長虹，2002年全程參與了威發在香港創業板上市，有機會接觸了一般在外企的本土財務高管不容易觸及的資本運作。這一切都讓她覺得“很過癮”。在“過來人”關長虹看來，“雖然這和從銀行爭取一筆貸款沒有什么本質上的不同，都是在融資，只不過渠道不同而已。但畢竟這是一次不同以往和企業內部打交道的經歷，需要和資本市場、投資人溝通的技巧和經驗。沒有經歷過資本運作，對財務來說總還是好像少了點什么。”

　　采訪中我們發現，不同性質企業在財務體系上所表現出的差異主要來自管理和經營理念。以財務為例，外企更強調經營和管理理念、更注重制度化和效率。財務要和業務、公司戰略相匹配。這些正是當下已經步入規范的民營企業急需的。在跨國公司工作多年的人在洞察力、工作效率和接受的信息量上都比在其他企業中會多很多。培養出來的職業經理人在國際化視野和思維能力上更有優勢。

　　“雖然民營企業希望找到‘現成的’ CFO，而本土財務經理人受大環境所限，大多數人資本市場經驗不足，并不一定完全符合這些想在資本市場有所作為的企業的要求，但畢竟經過外企熏陶的財務經理人通常系統性、條理性非常好，專業扎實，對財務體系的每個模塊都有深入、透徹的了解，做事更加規范、嚴謹，學習能力和潛力都很好，對企業來說轉變成合適人選的‘成本’更低。”智聯招聘獵頭部資深顧問閔衛紅表示。

　　因此，面對正蓄勢待發的民營企業提供的平臺和機會，以及具備能夠實現物質和精神雙重意義上的自我價值的可能時，“為之所動”是完全在情理之中的。實際上，我們采訪過的大多數加入pre-IPO公司的CFO都有著類似的想法，諸如華視傳媒CFO劉丹、匯源果汁CFO吳育強、航美傳媒CFO楊嘉宏��

　　職場隱性收益的失落

　　除了預期的高回報，外企CFO的職場隱性收益也呈下降趨勢。

　　早在十幾年前，以跨國公司為代表的外企所提供的培訓、升職機會和薪酬福利遠非國企和民營企業可以同日而語。當時大批諸如寶潔這樣的財富500強公司直接從中國名牌大學招聘畢業生，綜合素質以及未來的“可塑性”是他們關注的重點，而對是否財務專業出身則不屑一顧。“入職后公司會提供系統、完整的培訓。”現任殼牌（中國）Portfolio Finance顧問的李艷春1995年大學一畢業即被寶潔財務部門選中，盡管她是學工程專業的。

　　和李艷春同時代進入外企的人大多有著類似“被重塑”的經歷，這一方面佐證了外企財務制度的完善、培訓體系的強大和對人才培養的 “不惜代價”，同時也側面體現出當時本土財會專業的教育不能滿足現實的需要，本土企業培養的財務人員與跨國公司的財務體系不能接軌——當時的外企沒有“現成的”人可用。

　　“做財務的都知道一個公開的秘密，那些教我們財務知識的老師很多都沒在企業干過，但這不是這些教師的錯，是延續了高中應試教育的高等教育體制的錯，財務管理是企業管理的一部分，按德魯克先生的觀點，管理是實踐，是干出來的，不是教出來和學出來的。” 一位在10多年前國內首次CPA全國統考中敗北的現任外企CFO提及當時大學財會專業的教育能力和衡量標準時至今仍耿耿于懷。

　　“當時國內企業的財務工作基本上就是付款、對賬、出報表，”一位有過國企、外企雙重背景的CFO回憶道，而那個時候的外企財務部則一般都有比較完整的架構，基本上會分成會計部門、稅務部門、資金部門、財務分析部門和內部控制部門等多個職能部門，各職能部門下面還會進行更加細致的分工。“在這個體系里你可以學到很多，這在當時學校和本土企業中是不可能學到的。”

　　關長虹的職業經歷就堪稱“與時俱進”的范例。1989年畢業于黑龍江大學經濟系會計專業，作為該校首屆會計系的畢業生，在本土企業行將從核算型財務向管理型財務轉變之際，迅速成為搶手的“熱餑餑”。畢業時被分配在中科院某事業單位的下屬公司，工作不到一年，二十三四歲的關長虹即被任命為財務部長。“那時候，我們的學歷、知識結構和職業能力是市場化的企業非常稀缺的。”而對于個人而言，更自由的發展空間和體現自我價值成了那一代年輕人“下海”的主要動力。“畢業時我在事業單位的同學工資大概是70元，但是在企業里能達到200元，而20世紀90年代中期在外企可以拿到500元，還有不錯的學習和提升機會，這對當時年輕人的誘惑是很大的。”

　　然而，經過十幾年的發展，從整體來看跨國公司已經從當初在華全力擴張策略，轉向理性地關注成本。而眼下本土企業中的龍頭，無論是企業發展前景、薪資福利待遇，還是管理水平都已經“和國際接軌”了。“如果能在百度做CFO，為什么不呢？”資深特許公認會計師（FCCA）北京金沙江創業投資管理有限公司財務總監敖焱杰坦言，敖焱杰上世紀90年代中開始先后任職于聯合利華、SAP等知名外企。

　　“以我所了解的行業而言，中國大陸的民營和股份制企業近年來無論是產品、服務還是業務都有了很大的提升，像華為這樣的企業，無論從薪酬的角度還是從機會的角度，都可以和跨國公司一爭短長。”關長虹深有感觸地說。

　　從職業經理人的層面而言，如今外企能提供的平臺已今非昔比了。李艷春從寶潔跳槽到殼牌之際，正值殼牌組建中國公司，“我經歷了整個過程，當時的挑戰非常大，也非常鍛煉人。作為成熟的跨國公司，雖然殼牌在全球有著完備的業務拓展體系和做法，但畢竟中國是個全新而特別的市場，這就給當時的本土經理人很多機會，但現在體系搭建已經完成，架構也已經相對穩定。”

　　“雖然近年來，隨著本土企業的發展，跨國公司在中國業務的加強，來自中國本土的財務高管的地位和總部對他們的看法都在發生轉變，但現實是，只有跨國公司在中國業務足夠大之后，本土的財務高管才有可能問鼎全球CFO的職位，畢竟對于任何一家跨國機構來講，來自一個不重要市場的CFO 是很少有機會成為全球CFO 的。”全球領先的人力資源咨詢機構——美世（mercer）亞洲區高管薪酬總監鄭偉博士說。

　　實際上，成為跨國公司全球CFO職位對于絕大多數本土職業經理人目前基本上是“不可能完成的任務”，我們看到更多的是即便是中國區或者大中國區、亞太區的財務高管也基本上被來自港臺地區的職業經理人出任。

　　就像前外企高管俞雷在其所著的暢銷書《逃離外企》中所言，“外企的每個人都是系統主導下的人，與系統相比，人是次要的，比自由和自主創新更重要的是各司其職與忠于職守。”

　　悄然上升的職場邊際收益

　　不過，隨著中國經濟與世界的接軌，本土職業經理人能力的提升和眼界的開闊，外企本土化管理進程加速的雙向作用下，越來越多的本土經理人有機會躋身跨國公司高階的職位，外企CFO的職場江湖也儼然有柳暗花明之勢。

　　采訪中，許多外企CFO對《首席財務官》表示，對于高級財務管理人而言，面對今天的中國市場，他們已經不很介意企業是歐美的、香港的還是本土的，“只要自己對公司有價值，團隊非常融洽，工作有挑戰、有新意，無論是什么性質的企業都不會離開。”關長虹坦陳。

　　“上世紀90年代初，外企內的中高層職務的確是被歐美和港臺人所占領，也的確存在一些對大陸人的歧視，這部分的原因是因為內地管理者在管理水平和知識結構上的不足。但2000年以后，外企‘權力本土化’ 的趨勢已經初露端倪，而到了2003~2005年之間，這種權力移交的趨勢就很明顯了。你現在已經可以看到華人在外企中擔任CEO、CFO、CMO等要職。”

　　作為總部位于香港地區的威發系統中國區財務總監，關長虹的主要匯報對象有兩個，業務向CEO匯報，財務則直接向董事長匯報，而不是向香港總部的CFO匯報。威發總部原來有一位香港CFO，后來隨著中國大陸業務日趨重要，公司更需要一個對內地稅務法規，政府投資方面的運作模式和溝通文化都更加熟悉的人來操控，而香港的CFO在這方面卻是“短板”。于是在這位CFO離職后，這一職位一直空缺��

　　對此，鄭偉表示，成為一名財務高管除了具備財務背景、資本市場經驗外，還需要有良好的政府關系，比如和當地的稅務機關、監管機構、海關、商務部等保持順暢溝通，這也是本土經理人的長處所在。

　　這樣的例子現在已經并不鮮見，外企財務高管捅破“玻璃天花板”雖然仍然艱難，但可能性的裂縫正在“玻璃天花板”上擴散開來。此時，不妨聽取號稱“企業界的哲學家”的萬通董事長馮侖在其正熱賣的新書《野蠻生長》中給出的建議——“偉大是熬出來的”。

　　對此，Donal Breen 認真地表示：“我常相信這種狀況會很快被改變。在摩托羅拉中國就有這樣優秀的員工，他們完全有能力或者潛力取代我今天的位置。實際上，找到一個合適的內地職業經理人取代我的位置也是我的目標之一。”

　　某國際頂級跨國獵頭機構的資深顧問告訴《首席財務官》雜志，從人力資源的專業角度看來，籠統而言的所謂外企實際上是個非常復雜的概念，通常在實踐上他們會把外企分成眾多的類別。“真正在MNC（Multinational Company）供職的CFO離職率并不高。”

　　換言之，如果無需在“大池塘里的小魚”與“小池塘里的大魚”之間做選擇，而且有可能成為“大池塘里的大魚”，為什么不呢？

　　力拓礦業中國CFO曹志鴻就是這樣一條令人羨慕的“大魚”。在力拓已經供職將近八年的曹志鴻，看起來非常 “享受”現在的工作和生活。工科出身的曹志鴻按照當年最普通的職場路徑被分配到一家大國企，與那個年代的稀有人才不同的是，他并沒有在外企剛進入中國不計成本的“挖人”且自身條件相當不錯的時候 “下海”，而是在這家大國企一干就是15年。

　　與同齡人更加不同的是，外語好且精通計算機的曹志鴻沒有沿著“工程師”的專業道路一直走下去，而是憑借脫產三年完成MBA課程成功轉型為高級財務管理人才。

　　在先后與三四家獵頭歷時一年多的接觸后，曹志鴻被成功“運作”到一家外企，“我覺得能夠體驗不同的環境、學習新的東西，接受新的挑戰是很有意義的。”

　　在加盟力拓之前曾經供職于伊萊克斯和福特駐華機構的曹志鴻認為，年輕人要能夠在外企“沉”下來，外企對員工持續、有計劃的培訓以及伴隨企業成長，給個人提供的應對新挑戰和發展機會對職業經理人來說非常具有吸引力。“從我的經歷看，外企的規范、制度化和計劃性強是最為突出的特點，可預期的東西比較多。但越到高層需要應對的變化和不確定性就越多。高級職業經理人最大的挑戰在于把不確定性變成可控的因素。”

　　“比如，‘薩班斯法案’出臺后所有CFO都會感覺壓力很大，挑戰很大。新財務準則出來后，CFO 也需要不斷的培訓、學習和交流。此外，外企的財務和業務部門的聯系非常緊密，這就使得CFO 不僅要應對財務上的變革，更必須實時更新對業務知識的學習。”

　　此外，“透明”也是很多被訪的CFO 表示對外企更加信任的原因。主要表現在外企一般職責分工明確，上級的期望也很明確，管理架構、工作范圍、目標、報酬大部分都比較清晰，對誰負責、對什么事情負責很清楚。

　　“工作環境的意義不僅在于外在的物質條件，更重要的是，工作的發展潛力以及你在和什么人一起工作。這還可能跟你接觸的客戶有關，如果你的客戶都是500強，供應商也是500強，跟他們接觸的過程中，你就能從他們身上學到很多，能夠學習到他們的系統是怎么運作的。”鄭偉分析道，“有人的地方就有人際關系，有辦公室的地方就有辦公室政治。但是，一般在外企自己職責范圍內的事情是可以跟老板叫板而不會有什么風險的，因為他知道你是從專業角度出發，盡經理人的職責，而不是為了挑戰他的權威。這也是‘人治’和‘體制’是最大的區別。”

　　此外，由于財務的特殊職業需要，不少外企CFO認為“在跨國公司做財務會比較安全”，財務丑聞雖然不分國界、不分企業性質，但與現階段內地企業發展的狀況相比，在外企遭遇來自老板出于“企業發展需要”而造成和會計師職業操守間的沖突的情況一般很少。這一點，很多外企CFO都會或明或暗的提及這種由于不規范帶來的“職業風險”的擔憂。

　　同時，外企中普遍存在的工作與生活的嚴格分界線，也是身處其中的CFO難以割舍的隱性職場收益，畢竟在企業家自己都沒日沒夜地工作的民營企業，高管們往往被迫形成了工作生活一體化的不良局面。“有時候你必須在看得見的‘安穩’的前程和充滿不確定性但更令人熱血噴張的未來中選擇。”此語一舉擊中了眾多徘徊在諸多獵頭機會之中的外企CFO們的軟肋。

　　在職場江湖中自由“通關”

　　不過，盡管外企的規范鍛造出的經理人“職業化”素質是廣泛被認同的，但是正如閔衛紅所說的那樣，“外企出身的人相對于民營企業的管理者往往更加墨守成規，對風險的承受能力也比較低。”

　　來自獵頭機構的實踐表明，雖然目前正值外企CFO“逆流”民企的高峰期，但是“再回流”的故事也已經幾乎同步上演，“IPO后CFO的價值已經不那么明顯了，而你和原來企業中團隊的理念沖突會在日常管理中逐漸暴露出來，并不是所有的磨合都會成功，雙方一旦感覺實在適應不了，就會勞燕分飛。”

　　對此，關長虹認為，對于民營企業而言，一個來自不同文化背景的CFO，帶來的不僅僅是財務管理上的變革，而是財務、生產、行政后勤等企業內外方方面面的變革，其中突出的是人際關系的變化，特別是和老板關系的變化。這一點并不是所有習慣了職業化、制度化體系的外企CFO都能適應的。

　　而對于外企CFO在民營企業水土不服的問題，曹志鴻的看法很樂觀，“這種‘一拍兩散’的結局，對這個CFO個人可能暫時是個悲劇，但對整個中國民營企業的成長卻是件好事，因為經過了一次文化沖擊，這個企業會有變化，企業家也會慢慢發現究竟什么樣的經理人更適合自己企業的發展，或許他會請第二個、第三個，經歷幾次沖擊后，企業家可能就會接受這種文化，企業也會隨之成熟、穩健起來。”

　　無論是外企還是欲赴海外上市的民營企業，似乎都更加青睞于來自港臺地區、且有外企背景的CFO，對于這個本土財務經理人的普遍困擾，我們特別請教了在內地已經整整工作了20年的來自香港的CIMA（英國皇家特許管理會計師公會）資深會員張漢云。

　　現在的身份是尤倫斯當代藝術中心（UCCA）行政總監的張漢云，大學畢業后在香港的第一份工作是在一家美國工廠，之后去英國深造，獲得碩士學位后在“四大”之一畢馬威任管理顧問。1988年張漢云離開香港到廣州，成為著名的花園酒店的財務總監，一年后來到上海參與籌建上海商城，并出任其首任財務總監。

　　早已在CFO職場江湖中自由“通關”的張漢云表示，“其實，站在更高、更廣闊地域的層面看，幾乎任何一家跨國公司的最高層都是本國人，香港人在歐美公司里通常也只能做到香港地區、大中國區或者亞太區的區域領導，一樣很難成為全球總部領導。印度公司的核心管理層多數會是印度人，新加坡公司會用新加坡人做CEO、CFO.這可能更多的是人的心理問題，人們都喜歡找和自己文化背景接近的人和環境。與歐美人相比，來自港臺地區的經理人對中國本地文化更加了解，而與本地人相比，他們在西方的管理文化中浸淫的時間長，對于權限、職責的理解更接近他們的主流商業文化。”

　　鄭偉對這一觀點表示了認同，“其實外國人在中國企業中做CFO 的也一樣鳳毛麟角。這不是你會講中文就可以的，只有真正體驗過中國的文化才可以，這同樣也是為什么外企傾向于聘請同文化背景CFO的原因。”

　　“身在此山中”的Breen Donal也用自身經歷作了最好例證：“以我個人的職業經歷來看，對于那些想要成為真正CFO 的人，我的建議是，你需要獲得中國以外的國際經驗，無論你是在跨國公司還是在一家快速擴張中的中國本土企業。而不同文化背景的國家會有不同的商業文化，要理解這種文化的最好辦法就是住在這個國家、在這樣的文化下工作。除此之外，別無他法。”

　　采訪中，許多外企CFO都表示，外企的長處在于細節管理，職能分工非常細致，個人的作用可能只是它龐大系統中的一顆螺絲釘，而如果畢業進入一家“小而全”的企業，有機會接觸很多事情，比如公司成立、創業需要經歷一切，特別是政府關系等方面，而在積累了一定業務和管理經驗后再進入跨國公司比較好，可以學習他們的細節管理，可以完整地經歷從“宏觀”到“微觀”的過程。“對于現在的年輕人來講，想要迅速具備CFO 的能力，從某種意義上說，一畢業就進入‘500強’的大公司并不一定是最合適的選擇。”李艷春建議道。

　　下一站——更自由地生活？

　　不明就里的學者和媒體曾不假思索地認為成為CEO是CFO們順理成章的下一個目標。但這一推論在被訪CFO們中遭到了“嚴重的挑戰”。

　　首先，這并不容易。很多外企CFO表示，成為CEO的重要條件是看你的視野、領導力和決策力，同時要看公司發展階段的需要。“如果是在開拓市場階段的公司，可能在CEO職位空缺后，CMO會成為最佳備選；而如果投融資、上市等是企業現階段的首要工作時， CFO可能更合適。”曹志鴻的觀點代表了很多職業經理人的想法，“成為一個好的CFO已經很不容易了，企業內大家都做好本職工作，企業才能向前發展，‘術業有專攻’。”

　　“或許是‘老司機’的慣性思維使然吧，做財務管理者的工作時間一直是精神高度緊張的，你要平衡員工、平衡資金、平衡股東利益和公司戰略��我覺得已經很累了，不想做更累的事情——創業了。做做咨詢倒是可以。”關長虹笑言。

　　“一旦踏上財會生涯，你基本上就擁有看得見的未來了。做得再好，也無非是從出納到會計、到主管會計、再到財務部經理，最后到財務總監或者CFO，之后就是換一家公司繼續做CFO.”一位相熟的CFO在回答本刊“為什么財務高管不僅業余生活乏善可陳，就連職業路徑也如出一轍”時略有點無奈地說，“而時下流行的創業致富大軍中，財務高管出身的人肯定有，但肯定不多。”

　　剛剛結束充電，拿到工商管理博士（DBA）的張漢云則給出了更值得思考的另一個選擇，“做了20年企業，精神一直是緊繃的，條件許可的話，我會給自己做個調整，一個舒適些的工作環境更適合現在的我。”

　　踏進位于北京798藝術區的UCCA高大展廳的瞬間，寫字樓中密密麻麻小隔斷所營造的壓抑感一掃而空，突然覺得空氣都顯得自由了。張漢云快步從上世紀50年代的包豪斯風格老廠房改造而成的兩層辦公室的樓上下來，神色遠非我們慣常所見到的職業微笑后面隱隱露出“疲態”的外企CFO，而更像個激情四射的藝術家，“NPO也需要預算、現金流管理，也一樣需要規劃，需要管理團隊。花錢不是問題，重要的是杜絕浪費，這一點無論是在NPO，還是在企業都是一樣的。我的工作就是給藝術家做‘后勤’，讓錢發揮最大的用處。”張漢云笑著說。

　　工作之余，2007年張漢云在任上海大學MBA中心客座教授期間甚至與學生合作出版了一本書：《世博解碼——從愛知世博折射2010商機》，書中幀幀圖片凝聚了一位企業高級管理人員多年的商業積淀和思考。

　　“既可以教學相長也可以享受生活。”看上去，他對目前的狀態非常滿意。