資本市場是建立在信心之上的生意。當信心消失的時候，生意也就隨之蒸發了。此外，謹慎、永遠保持對市場的敬畏，多元化的業務模式以及良好的治理結構和優秀的文化對任何一家投行而言缺一不可。

　　中信證券與貝爾斯登（Bear Stearns Co.）在2007年10月簽署協議，相互投資10億美元，作為雙方在亞洲建立戰略合作關系的一部分的消息，曾經是中國財經媒體當年被熱議的話題，然而時事無常，深陷次貸危機的貝爾斯登在宣布被摩根大通（J.P. Morgan Chase & Co.）收購后，中信證券放棄了這一對賭協議。這宗遲遲未獲中國監管部門批準的交易，反倒最終幫助中信證券及其股東躲過一劫。

　　貝爾斯登蒙難美國東部時間3月24日上午，全球資本市場普遍關注的貝爾斯登收購案驚現轉折。據《紐約時報》報道，當日摩根大通與貝爾斯登董事會簽訂了新的收購方案，同意將每股收購價提高至10美元。與此同時，貝爾斯登董事會通過了向摩根大通出售9500萬股新增發行股的決議，后者也因此一舉持有了前者39.5%的股份。4月1日，美聯儲（U.S. Federal Reserve）為避免貝爾斯登破產，宣布批準了這一收購提議，這標志著這家有著80多年歷史的華爾街頂級投行成了名副其實的倒下的“頭牌”。

　　作為曾經的全美第五大投資銀行，貝爾斯登素以敢于冒險著稱。與花旗、摩根大通這樣的全能銀行相比，貝爾斯登激進的按揭業務、結算業務、對應高端客戶的投資咨詢業務曾經令業界高山仰止。尤其是憑借在次級抵押市場投入重注，2002年底至2007年中期，貝爾斯登業績一路上揚，股票價格漲幅更是高達175%.不過，對于鏖戰在高風險資本市場的投資銀行來說，專業化的業務模式固然能夠令其在一定時期內獲得豐厚回報，但是當風險來臨之際，貝爾斯登稍顯單薄的業務投資模式以及偏重于本土市場的戰略定位使之一旦本土資本市場低迷，必將遭遇滅頂之災。

　　在貝爾斯登落入摩根大通囊中的交易中，人們品頭論足的焦點在于究竟他是以每股2美元收購的，還是每股10美元？美聯儲會不會介入？這個現象提醒人們，資本市場是建立在信心之上的生意。當信心消失的時候，生意也就隨之蒸發了。在貝爾斯登決定接受摩根大通的投資到接下來被收購僅有一周的時間，這說明貝爾斯登的長期客戶和生意上的的合作伙伴對其投資銀行信心的喪失徹底摧毀了貝爾斯登獨立經營的能力。

　　貝爾斯登曾經戰勝了第一輪的流動性挑戰，2007年夏天，當貝爾斯登的兩支對沖基金在次貸危機后遭遇挫敗的時候，這家公司還在艱難地力圖修正他的資產負債表和籌集資金。“我們的資本狀況穩定強勁，”貝爾斯登的CFO Sam Molinaro在今年2月份的一次投資者見面會上表示。“我們正竭盡所能削減我們的高風險資產項目。”但問題是貝爾斯登認為它可以憑著自己的努力力挽狂瀾，可它的客戶卻不是這么想的，這最終加速了貝爾斯登的毀滅。

　　最后的日子

　　3月10日，周一：我們從不理會謠傳。

　　公司最痛恨的一件事可能就是辟謠。任何辯解的話都會給謠言加分。貝爾斯登3月10日發布的新聞稿恰好證實了這一點：“關于今天市場中四處流傳的流動性問題，沒有一句是真的。”當時這則消息聽起來像是真的。這家公司當時擁有170億美元的現金。貝爾斯登擁有111億美金的實實在在股本用以支撐其3950億美元的資產。杠桿比率超過了35：1.但是到了3月10日的時候，問題急劇朝著糟糕的方向發展，流動性危機似乎已經不是什么流言了。在之前一周的周五，一家主要銀行拒絕了貝爾斯登20億美元的短期借債要求，這在以往是從來沒有過的。但是獲得這種有價證券的回購型貸款對貝爾斯登這樣的投行維持日常投資是非常重要的。在這個問題上遭到拒絕和一個人被朋友在他領工資的前一天都拒絕借給你5美元是一樣的，這意味著：這個人的信用一文不值了。

　　3月11日，周二：如果我知道發生了什么事，我會采取行動的。

　　信心繼續走向崩潰，貝爾斯登決定再次給投資者打氣。“為什么會發生這樣的事？”CFO Molinaro在接受CNBC采訪時措辭非常 “考究”。“如果我知道發生了什么事，我會采取行動的。”“流言是沒有依據的，”他說。“沒有流動性危機，沒有補充保證金通知。這些都是廢話。”

　　但事實是，銀行開始決絕給貝爾斯登的債務提供任何的保護。

　　3月12日，周三：貝爾斯登的流動性有多嚴重？

　　貝爾斯登還在公眾面前“死撐”，“我們一切正常。”這次是CEO Alan Schwartz，他看起來似乎還沒有必要回到公司總部，而是在棕櫚灘接受了CNBC的采訪。“我們沒有感受到任何流動性的壓力，讓流動性危機見鬼去吧。”

　　3月13日，周四：快叫Jamie Dimon！

　　到了13日，貝爾斯登終于撐不住了。Schwartz回到了紐約，并且召集高層開會。流動性很嚴重，當晚絕望的Schwartz給摩根大通的CEO Jamie Dimon打了電話。

　　盡管已經在討論“營救計劃”了，貝爾斯登的高層似乎還在試圖告知全世界，一切盡在掌握之中。那天晚上Schwartz給紐約一位著名對中基金經理打了電話，懇求他在次日清晨CNBC上發表講話，表示他對貝爾斯登的信心。這位對沖基金經理禮貌地拒絕了他的請求，他奇怪的是大名鼎鼎的貝爾斯登怎么需要他的客戶來證明自己是沒問題的。當然，他的疑竇用不了多久就解開了。

　　3月14日，周五：一切都過去了。

　　上午九點鐘，貝爾斯登宣布由政府支持的、摩根大通以換股的方式以300億美金收購貝爾斯登。在一次電話會議上，Schwartz似乎還在與事實搏斗：“貝爾斯登陷入了謠言的漩渦，我們努力提供一些真實情況，但是謠言太強大了。”

　　在當天交易開始的前半個小時中，貝爾斯登的股票立即下跌了40%，一天的時間，貝爾斯登85年的獨立運營身份告終。

　　“我在貝爾斯登工作了八年，從后臺做到投資銀行，我有成千上萬的股票，我以為我有足夠的錢支付孩子們上私立學校和大學的費用。現在一切都結束了。我想我會搬家到匹茲堡，看看聯邦房屋貸款銀行是不是需要人。”貝爾斯登的一位總監沮喪地對媒體表示。

　　當然，“遭殃”的不止貝爾斯登一家，這場豪賭在2007年8月份的時候幾乎摧毀了所有的投資銀行和金融機構，數十億美元從賬面上瞬間蒸發。花旗、摩根士丹利、美林無一幸免。

　　受這場危機之累，新任美聯儲主席的日子并不好過。對現年54歲的伯南克來說，美國目前陷入的危機及其導致的經濟衰退實際上是拜近五年來在住房和房屋抵押上的瘋狂投機所賜，任何快速的調整都不可能馬上奏效。連格林斯潘都表示，伯南克現在遇到的困境比他執掌美聯儲的18年來所經歷的時期都要艱難。

　　這場覆巢之災下惟一的完卵是高盛，2007年初高盛就敏銳地從次級債和結構性信用的市場中淡出。高盛在“次貸”風波中幸免于難并不能完全歸結于“運氣好”。他的成功秘訣在于其極度敏銳的商業嗅覺、對偏執的適度調節以及合理的制度激勵政策，還有就是對市場永遠的謙卑態度——做到這一點，對頂級投行來說并不容易。

　　和華爾街的其他公司一樣，當市場陷入瘋狂的時候，高盛也一樣感到背后有股強勁的推力令其蠢蠢欲動。對此，高盛CEO布蘭克凡開玩笑說，他從來不是一名勇士，而總是憂心忡忡。但這位憂心忡忡的人說他將確保高盛來之不易的聲望不會受到任何損害。

　　2007年底當貝爾斯登正忙于為獲取高額費用包裝和交易復雜的證券，完全忽略了對他們作為買方的保護措施。而高盛的首席財務官David A. Viniar卻在他位于曼哈頓30層的辦公室召開了一個被稱為“抵押風險”的會議。決定高盛必須降低抵押以及與抵押相關的有價證券的存量，同時買進昂貴的保險以對沖即將到來的損失。

　　“如果你看到他們在這輪信貸市場風波中的收益，你不得不給他們一個A+.”Guy Moszkowski，一位在美林負責投行業務的分析師由衷贊嘆道。

　　此外，高盛的執行官和分析師們認為，他們的成功還得益于高盛擁有一個無與倫比的智慧團隊和相對扁平的治理結構。這種架構激勵執行官們相互競爭，彼此挑戰，結果是最終好的主意會浮出水面。

　　高盛高度成熟的團隊文化和體系是不崇尚個人英雄的。權力總是傾向于呼風喚雨者，只有管理能夠使這個架構平衡起來。“這關乎它什么時候才開始風險管理。許多銀行中存在的各自為政的文化在行業很好且小團體在做業務的過程中得到委托資本方信任的時候看不出有什么不妥，但這種文化上卻容易滋生一種扭曲了的動機：采取冒險的策略并試圖隱瞞風險”。布蘭克凡解釋道。

　　另外重要的一點是，在華爾街，幾乎沒有一家金融公司比高盛的業務范圍更加廣泛，經過過去五年的時間，布蘭克凡將高盛從一家專注于顧問咨詢機構打造成一臺涵蓋顧問、金融和投資業務的交易機器。

　　“將我們的投行業務與商業銀行的業務進行整和，在一定時間內時會有點沖突，但我們認為長遠的看，他們之間是互相支撐的。”