梁慶德在順德老一輩企業家中，是一個另類的另類。

　　他的另類思維，同樣表現在他對格蘭仕未來發展路徑的選擇和確立上。盡管這種思考目前還不被更多格蘭仕決策執行層所理解。但他的思考，對于在市場中拼殺的中國家電企業，無疑是有積極意義的。

　　梁慶德心中的構想，是把格蘭仕打造成中國的“家電王國”。這和《新財經》執行總編任悅在與格蘭仕高層溝通交流中的建議不謀而合。這個構想，對他、對格蘭仕來說無疑都是宏大的。這個構想能否實現，關系到格蘭仕的未來，也決定著格蘭仕能否在產業重建中實現真正意義上的蛻變。

　　格蘭仕的生存基因

　　在采訪中，記者曾多次向不同的采訪對象提及同一問題：“格蘭仕的核心競爭力是什么？”被問者都是根據自己的理解回答，沒有一個統一的說法。

　　這表明，格蘭仕目前缺少一個完整的傳播戰略規劃。企業核心競爭力，就是企業的生存基因。這個基因的確立，能衍生出強大的企業生命力。

　　在常務副總裁俞堯昌的理解中，格蘭仕的核心競爭力是“同心多元化”，即在“同心”產業鏈上強勢介入，依托即有資源形成企業的競爭優勢。這是目前許多家電企業的共同做法。

　　格力空調也是這樣，之所以投巨資構建自己的銷售渠道，就是要通過渠道分散近1000萬臺產能帶來的不確定銷售風險。大賣場的零售業態，已經成為一種全球趨勢。隨著商業資本的不斷膨脹，制造商的應有利潤和商品定價權一再受到渠道大鱷的擠壓和掠奪，這在國內家電市場上表現尤為突出。

　　通過調研，我們認為格蘭仕的核心競爭力是：“訂單”。

　　是源源不斷的國際市場需求訂單，成就了今天的格蘭仕。格蘭仕擁有“訂單式”的產能形態，就等于變相擁有了渠道。

　　依靠“訂單”成功的格蘭仕，完全沒有必要去效仿同行，進行渠道上的拼殺，而應在創造和鞏固“訂單”的量上，規劃自己的發展戰略。

　　定量市場生存法則

　　中國的家電企業，已經完全進入了“定量市場”生存時代。在這樣的市場環境中，任何一家企業的發展，都要受到市場需求增長緩慢的限制。

　　完整的商品市場由兩大形態構成：“變量市場”和“定量市場”。

　　生存在“變量市場”中的企業，具有獨特的技術創新能力，技術與產品引導著行業發展方向和潮流，并獲取著“變量市場”帶來的超級利潤。這個市場中的典型代表是微軟、英特爾、IBM、三星等巨型跨國企業。

　　在“定量市場”中生存的企業，一般都處于產業價值轉移的中、低端。企業要在“定量市場”中求得生存機會，就必須具備行業產能的壟斷能力。這一點，在全球汽車產業上表現得最為明顯。在“定量市場”中，即使企業有很強的技術研發能力，但如果失去產品銷量的支持，仍然會面臨被淘汰的風險。如美國第三大汽車生產商克萊斯勒，就面臨著這樣的命運。

　　上個世紀90年代以來，隨著日本家電產能的向外轉移，日本企業普遍出現“技術空心化”狀態。企業一旦失去產能依托，再好的技術也會變得無所附麗。從去年開始，一些日本家電企業已經在研究和實施產業回歸本土。這一現象應該引起國內企業的關注和重視。

　　格蘭仕微波爐成功于“變量市場”中，但卻很快將一個“變量市場”做成了“定量市場”。

　　今天的格蘭仕是微波爐“定量市場”中的強者。那么明天呢，格蘭仕能否成為空調、小家電甚或是冰箱、洗衣機等定量市場中的強者？

　　對格蘭仕的現實考量是：在其所介入的領域，是否能盡快擁有足以控制市場的訂單和產能。

　　產業沃土在哪里

　　格蘭仕在順德的微波爐生產基地占地100多萬平方米，走一遍要一個多小時。而在中山新建的空調、小家電生產基地，比廣州新白云機場還要大，有200多萬平方米。要讓如此大的生產空間發揮出產業創造價值，確實不是一件易事。

　　在產業資源的拓展上，格蘭仕只能背水一戰。但定量市場中的產業沃土在哪里？

　　一、大手筆產能兼并。在國內家電行業，空調、洗衣機、冰箱、小家電、甚至包括彩電等生產領域，盡管多年來企業之間廝殺不斷，但沒有一家真正建立起了相對的市場控制力。由于市場中缺乏這樣的企業，導致不斷升級的惡性競爭，最終打掉了行業利潤，企業也落入自己營造的生存陷阱。

　　格蘭仕要在新進入的領域獲得生存能力和話語權，必須對現有產能進行大規模整合，以高市場占有率，規避定量市場中的低利潤風險。從目前格蘭仕進入的空調、小家電兩個領域來看，如果不能確保每個產業單元達到100個億以上的銷售控制力，其面臨的風險可能是巨大的。

　　二、建立企業產融體系。格蘭仕不是上市公司，運轉資金只能來自兩個渠道：銷售回款和銀行貸款。據俞堯昌說，2007年銀行給格蘭仕的授信額度是幾十個億，企業只用了2~3個億。這一方面反映了格蘭仕現金狀況很好，另一方面也反映出企業資金來源的單一。

　　中國企業普遍缺乏金融支持，當你的經營狀況好時，銀行恨不得天天借錢給你；當你的經營狀況出現問題時，銀行立刻翻臉不認人，有時甚至為了討要債務將企業逼上絕路。TCL歐洲并購出現支付風險后，境內沒有一家銀行為其提供相應的金融扶持，企業只能跑到境外銀行去尋求短期融資。

　　實行產能資源并購，如果缺乏順暢的資本通道，會大大增加并購成本。因此，格蘭仕堅持不上市的單一企業金融戰略，到了需要調整的時候了。

　　三、創造微波食品產業鏈。格蘭仕生產的是電子耐用消費品，即使消費者提高更換頻率，產品的生命周期也要三至五年。對這樣的消費環境寄予快速增長厚望，肯定是不現實的。微波爐通過格蘭仕的大普及，已經走進了千家萬戶，但消費者使用頻率極低也讓格蘭仕深感困惑。

　　微波食品的半成品能不能實現工業化生產？這個建議值得格蘭仕考慮。食品是快速消費品，消費頻率高、生命周期無限長。如果格蘭仕能為微波爐擁有者提供合適的微波半成品，每臺微波爐的年消費吞吐力，恐怕要大于一臺機器若干倍。同時，高使用頻率還會加快微波爐的更新換代。

　　對格蘭仕的采訪結束了。但我們的思考并沒有結束。

　　格蘭仕未來的路還很長。作為媒體，我們有責任伴隨企業一起前行。