梁昭賢成為格蘭仕集團執行總裁，是在進入新世紀后的2000年6 月。他是梁慶德唯一的兒子，格蘭仕是家族企業，接班人非他莫屬。在梁昭賢接班之時，國內微波爐市場在格蘭仕的快速操縱下獲得了消費大普及，已經提前進入定量市場。

　　梁昭賢在此時走馬上任，很難說是正逢其時。

　　然而，市場并沒有給梁昭賢過多的思考時間。格蘭仕單一產品海量定制的產業架構，在進入定量市場后，不確定風險也驟然而至。要突破單一產品制造格局，格蘭仕必須盡快實施產業再造。而由產業再造所引發的一系列企業決策、用人、運行機制上的問題，在梁昭賢上任伊始，就刻不容緩地擺在了他的面前。

　　一惑：突破方向在哪里

　　目前，全球微波爐市場年需求量大約6000多萬臺，其中有2000多萬臺是格蘭仕生產線制造出來的。在國內市場，雖然外資品牌幾乎全線潰退，但與格蘭仕同在一城的美的集團，也擁有600萬臺以上的產能。北方的山東半島，海爾集團的產能也不亞于美的集團。

　　格蘭仕過度、過快的市場驅動，在短短幾年間，就讓微波爐從“貴族消費”進入到“平民消費”，二三百元一臺的微波爐充盈著城市的家電賣場。據調查，目前國內城市家庭微波爐擁有率已超過95%，然而，這種潔凈灶具的使用功能，消費者最多也就掌握了10%.在中國的家庭廚房中，使用頻率極低的微波爐，成為一種棄之可惜的擺設。

　　很顯然，微波爐已經不再具備支持格蘭仕繼續成長空間。剛剛上任的梁昭賢，也明顯意識到了這一點。他同時也意識到，要規避企業高速成長帶來的風險，格蘭仕必須盡快找到新的產業突破口。

　　中國的家電企業，都是在定量市場中成長起來的。受此局限，其戰略眼光和決策目標也只能鎖定在本土的定量市場中。企業要在定量市場中求得一塊生存之地，就要尋找和介入市場容量足夠大、產業集中度還不夠高的領域。

　　梁昭賢的目光盯在了空調上。

　　2000年9月，在梁昭賢的主導下，格蘭仕投下了成立以來的最大賭注：投資20個億，進入空調制造領域。

　　2003年10月，二次追加投資20個億。在距順德老廠區僅20多公里的中山市開辟第二廠區，建設空調生產基地。

　　梁昭賢的目標，是要做空調制造“世界第一”。

　　地處中山市黃圃鎮的空調基地占地3000畝，附近不遠處，是長虹、TCL中山工業園。在格蘭仕中山空調制造基地，整齊劃一的28幢巨型廠房等距離排列，異常壯觀，坐上電瓶車沿著工廠跑一圈，需要一個多小時。廠區規劃之大，車間設計之開闊，在中國家電企業建設史上也是史無前例的。

　　僅這一點，就可以看出梁昭賢要大造空調的決心。

　　二惑：“空降兵”幾乎全軍覆沒

　　產業再造目標已經確定。接下來的，就是對執行層的考驗了。

　　為了讓空調盡快形成對市場的強勢覆蓋，與產能規模建設同步，梁昭賢開始構建格蘭仕的空調營銷團隊。也是從那時起，格蘭仕開始大規模引進營銷高層“空降兵”，并配備在空調業務板塊的主要執行崗位上。

　　從2000年到2006年，短短六年時間，梁昭賢先后引進了十多位著名職業經理人，這其中包括著名策劃人、原中山名人營銷總裁趙強；愛多VCD后期的總經理朱開云：“格力模式”的創始人之一郎青；將格力空調在江蘇五星電器做到第一的頭號功臣，擁有26年空調營銷經驗的錢爭鳴；原樂華空調總經理梁偉；北青報的趙為民等。這些人如走馬燈般，先后到格蘭仕就任空調總經理、副總經理等高職。

　　如此大規模地引進業界精英，在國內空調界實屬罕見。如此強大的營銷高手匯成的營銷陣容，在當時確實讓其他空調企業大有“談梁色變”之感。

　　隊伍建成，只待沖鋒：

　　2002年，格蘭仕空調銷售100萬臺，內外銷比為3∶2. 2003年，格蘭仕空調銷售150萬臺，出口突破80萬臺，超過海爾，成為空調出口三強。

　　2004年，格蘭仕空調銷售250萬臺，出口150萬臺。

　　2005年，格蘭仕空調銷售350萬臺，同比增長35％。

　　2006年，格蘭仕空調銷售躍升到380萬臺，出口250萬臺，內銷130萬臺。

　　在市場人士的一片詬病聲中，梁昭賢終于將格蘭仕空調做出了一定的產業形態。

　　與大規模引進職業“空降兵”和格蘭仕空調海內外熱銷不協調的是，伴隨著格蘭仕從小到大、一路微笑著走來的原格蘭仕集團副總經理俞堯昌，卻在此時淡出了格蘭仕。

　　在此期，前邊提到的那些職業“空降兵”，也都先后離開了格蘭仕。這些“空降兵”在格蘭仕的職業生涯，最長的也沒有超過一年。

　　三惑：兒子心底的超越情結

　　格蘭仕1200萬臺的空調產能已經形成。在數幢闊達2400多平方米的開放式空調裝配生產車間里，并沒有展現出順德老廠區微波爐生產線“人停機不停”，三班連運轉的繁榮景象。這里的生產線時開時停，產能資源嚴重閑置。

　　這，至少目前已成為梁昭賢內心的痛。

　　在格蘭仕產業再造戰略上，梁昭賢傾注了自己的全部激情與智慧，一如當年自己的父親破釜沉舟上微波爐，義無反顧。然而，市場推進狀況卻一直不能令他滿意。這，也許是造成“空降兵”們目標壓力太大，快速離職的原因之一吧？

　　關于格蘭仕產業再造的冒進，對于梁昭賢納才不當引起的“空降兵”頻繁大換血，還有對梁昭賢戰略決策能力的置疑，等等；外界流傳著不同版本的猜測。

　　在事業上超越自己的父親，是每個做兒子內心深處難解的結。這樣的豪氣，在梁昭賢對格蘭仕空調業務再造上，更是體現得淋漓盡致。

　　在采訪中，《新財經》執行總編任悅曾對此打了一個形象的比喻：兒子一生在和誰斗？自己的父親！父親在兒子心里，永遠是一座難以逾越的山。

　　但所有父親對兒子的期望，幾乎都是希望他能超越，超越自己，比自己做得更好！兩代人的情感與期望交織在一起，無疑給梁昭賢的內心增添了巨大壓力。但這種壓力只有他自己內心清楚并獨自承受，且無法向外人、或是向自己的父親尋求疏導。

　　2002年，梁昭賢提出了“從優秀到卓越”的企業再造目標，決定用十年時間實現這一跨越。我們期望小梁總在尋求超越老梁總的“制勝”路徑時，不要因心理因素而影響到他的決策智慧。

　　2007年8月，離職一年多的俞堯昌再度返回格蘭仕。他在“空降兵”們頻繁離職之時離而復回，個中緣由，對外界來說可能永遠都是個謎。但有一點是可以肯定的，俞堯昌今天重返格蘭仕并繼續在集團公司擔任常務副總裁要職，說明格蘭仕這個企業有著容納賢才的海洋般胸懷。