最近十幾年來，對人們的工作\生活最有影響的可能莫過于信息技術，大家可能還記得在1995年，386、486電腦剛剛上市，面對屏幕中閃爍的DOS圖標不知所措，對于電腦感覺是那么的神秘。轉眼間功能齊全、性能優良的電腦已成為日常生活和工作的必需品。
我剛參加工作就開始獨立負責一個大型機關的電算化建設項目，從此便與信息技術結下了不解之緣。在工作中不斷地摸索和體驗信息化對公司財務、經營管理所起的作用，以及如何讓信息化更有效地為企業服務。現在將自己的一些心得和體會與同行共享，歡迎批評指正。
企業信息化的幾個浪潮
回顧企業信息化發展歷程，大致可以分為幾個浪潮。每一個浪潮來臨的時候，都有許多企業緊隨著采取行動。長江前浪推后浪，并不是所有的企業在同一時點都在同一個浪潮上。現階段，這幾個浪潮在不同的企業同時存在著。
第一個浪潮：單人操作的解放運動——業務操作的電子化
這個階段其實就是將日常手工事務性工作轉變為機器工作。這個浪潮以會計電算化、辦公軟件的應用為代表。當時的會計電算化基本上是將原先手工做賬的每一個步驟原封不動地照搬上去，即使多余也在所不惜，可能現在剛走上工作崗位的會計人員使用軟件時，是無法理解為什么財務軟件會并存對賬和試算功能，而且均來源于同一數據，為什么還需要再運算一次以核對總賬與明細是否相符。
第二個浪潮：多人操作的解放運動——業務流程信息化
這個浪潮對企業的影響是深遠的，有的企業收獲頗豐，也有的企業損失慘重。這個階段以ERP概念的風行為代表，同時還有CRM、SCM等。也就是利用IT技術將企業管理流程電子化，以提高管理效率。當時許多企業錯誤地認為上了ERP不但顯示企業實力，同時只要是企業管理方面的問題，ERP都能夠解決。
第三個浪潮：管理者的解放運動——知識管理信息化
該浪潮強調實現業務活動和管理活動的結合，以KM、協同、門戶等為代表。其特點是讓合適的角色在合適的時間、合適的場景獲取合適的知識和資源，系統推動企業管理生態的建立，對環境變化做出靈活反應。
第四個浪潮：老板的解放運動——業務決策智能化
該浪潮將人工智能、專家系統的思想應用于企業管理中，企業在已有知識的基礎上，能夠智能地創造、挖掘新知識用于業務決策、日常管理等，形成自組織、自學習、自進貨的企業管理體制。
諸侯并存、條塊分割的企業信息化
（一）企業信息化現狀
雖然沒有系統地去做市場調查統計，但是根據的了解，多次浪潮之后，留給企業的是諸侯并存、條塊分割的企業信息化現狀。
除了少數大公司部署統一的ERP軟件外，多數公司的情況是企業財務部門用的財務軟件、銷售部門用的是另一家公司的CRM系統、產品部門可能用的某家公司的MRP系統、人力資源部門用的則是某人力資源專業開發系統或者用EXCEL等、行政部門用的可能又是行政方面的系統、辦公系統可能用的又是某家公司的OA軟件……
按這種情況來估計，每家公司至少使用三到五家不同軟件供應商的產品，而不同軟件供應商的系統架構不完全相同，憑借某方面的專業優勢成為占領信息化市場一方諸侯。
（二）造成現狀的原因分析
這種情況的出現，不單是企業自身因素造成的，還與企業所處的外部環境有關，也是企業信息化發展的必然結果。我們通過一個簡單的實例來演示一下目前企業信息化現狀形成的必然性。
1.實例
一個最簡單的企業組織結構也會由四個部門組成：銷售部、采購部、行政人力資源部和財務部。假設這幾個部門均處于原始的手工作業狀態，部門間以及部門內的信息溝通非常落后，導致企業面臨著生存的問題。
假設現在公司決定利用信息化技術來改變公司的現狀。簡單來講，企業實施信息化的目的就是通過應用IT技術更好地利用資源，提高工作效率，增收減支，提高企業的競爭力。
正常的情況下，企業應該尋找軟件公司去定制開發或者購買現成的軟件，然后在各個部門實施。
2.企業外部因素分析
由于定制開發成本很高而且風險很大，一般情況下會首先選擇購買成型軟件使用。那么企業將會面臨著什么樣的軟件市場呢？
在信息化之初，財務軟件是主流，企業肯定首先購買財務軟件來減輕財務部的繁重工作量。隨著財務軟件的流行，許多軟件公司開始意識到專注于某一領域，將其做精做專，成功的機會更大。于是CRM、HR、SCM等專注于不同領域的軟件如雨后春筍般成長起來。企業的銷售部門肯定會選擇一個最專業做CRM系統公司的產品，人力資源部肯定會選擇一個最專業做HR系統公司的產品……
這種整體大環境使諸侯并存、條塊分割的信息化局面成為必然。
3.企業內部因素分析
除了外部因素外，企業內部因素也非常關鍵，因為即使在這樣的大環境中，信息化非常成功的公司也不少。即使各個系統的軟件在公司的各個部門中諸侯并存，同樣可以避免條塊分割的局面出現。
一個非常重要的方面是企業內部缺乏合適的項目負責人，這個負責人可以決定項目的成敗。但是如果想較好地完成這項工作，首先，這個人在公司的位置必須較高，這樣他說的話才會有份量并且能夠起到作用；其次，這個人必須對公司現有的財務流程、業務流程以及內部工作流程非常熟悉和了解，同時有權利和能力對這些部門的工作流程進行修改和優化；再次，這個人必須對IT技術非常熟悉，至少需要達到普通IT工程師的水平，只有這樣他才能夠理解技術上為什么要進行這樣的操作，同時他才有可能將公司的要求轉變成IT技術的語言，以讓IT技術人員能夠準確的理解和執行。以上三個條件缺少其一，必然會在企業信息化的整體把控上有所欠缺。但符合這樣條件的人員，不用說在公司內部，即使公司外部也很少。
另一方面，改變每個人工作習慣的艱巨性。企業信息化與其說是改變企業的工作流程，還不如說是改變人的工作習慣。這方面的阻力許多企業考慮得都不充分。試想一下，自己想改變自己某個工作習慣都是極其困難的，何況是改變那么多人的工作習慣呢？
提高信息整合能力，增強企業競爭力
諸侯并存、條塊分割的企業信息化現狀有其必然性，那么該現狀對于企業競爭力是增強還是減弱了呢？這種局面是不是無法改變？
1.企業信息化現狀對企業競爭力的影響
從縱向的角度來分析，也就是歷史地看一個企業，企業內部任何一個部門的信息化，都會較大地提高本部門的工作效率和管理水平。例如大家最熟悉的財務電算化大大提高了財務人員的工作效率。但是從橫向的角度來分析，也就是從外部競爭的角度來看，誰能夠更好地利用信息化工具，誰就能夠在激烈的競爭中勝出；反之，即使內部提高了效率，也逃脫不了被淘汰的命運。
2.走出條塊分割，實現信息共享和無障礙思考
面對目前的現狀對企業競爭力造成的負面影響，企業信息化如何走出現狀，使企業能夠在眾多的競爭對手中勝出呢？
可能會有兩種途徑：請霸主和設盟主。企業通過以前信息化積累的經驗和教訓，再加上目前軟件市場的成熟，請來一位霸主，將其他諸侯趕出各自部門，統一使用一個系統。但是這樣做的風險極大，不僅投入大，風險高，而且還需要再次改變人的習慣。這個成本也是很難估計的，是否會成功也存在著很多未知數。
如果通過請霸主的方式很難實現，那么可能就需要通過找盟主的方式來解決這些問題了。也就是在不改變目前各部門工作流程和業務系統的情況下，更好地提高企業的信息整合能力和各部門間的溝通能力。那么企業內部誰將會承擔帶頭人的職責呢？
3. 財務人員的歷史任務
正如幾年前財務人員擔當起企業信息化的排頭兵一樣，現在這樣的任務又將會毫無疑問地落到財務人員的身上， 而且也只有財務人員能夠較好承擔起這樣的責任。主要有以下幾個方面的原因：
第一，財務人員自身素質以及社會需求的提高。
不知大家是否意識到，無論是企業對財務人員的招聘要求還是相關文章對財務人員必備素質的討論，較之前有一個突出的特點，就是財務人員僅僅精通財務方面的知識是不夠的。財務人員還需要懂業務、懂經營、懂管理、懂IT技術等。同時作為職場中的財務人員，也充分意識到了這一點，正在積極擴展這些知識和技能。
第二，財務部在企業中的特殊位置。
企業的各個部門中唯有財務部能夠接觸到企業的所有部門，財務部是企業各個部門的聯接紐帶，也是各個部門中比較中立的部門。財務部門的建議通常會站在整個企業利益的角度，而沒有部門內部利益考慮的限制，所提出的變革方案較容易得到各部門的支持。
第三，財務系統在企業整個信息化中的地位。
在企業的所有系統中，財務系統基本上是專業性最強也是最復雜的系統，也是企業信息量最大的一個系統。那么，在整合企業信息化的過程中，讓財務系統這個大諸侯作為盟主去協調其他各路諸侯將是順理成章的事情了。
通過以上三點分析可以看出，財務人員對于企業信息整合是責無旁貸的， 那么財務人員如何迎接這一挑戰呢？我相信財務人員通過自身素質的不斷提高，在各類中介機構、軟件公司的協助下，應該會很快找到突破口。
