一、戰略成本管理的涵義

　　戰略成本管理（Strategic Cost Management，簡稱 SCM）的內涵是企業利用相關的成本信息對企業的動因驅動因素進行控制從而獲得長期的競爭優勢，旨在提高企業的競爭優勢的同時進行的成本管理。從本質上講，它與管理會計領域的成本管理內涵是相適應的。戰略成本管理最早于20世紀80年代由英國學者西蒙（Sim-mon，1981）提出，其研究方向偏重于理論性的探討；美國管理會計學者�？耍⊿hank. J. K.）等接受了這種觀點后，再加入美國學者邁克爾。波特（Michael Porter）的戰略觀點，并于 1993年出版了《戰略成本管理 》一書，使戰略成本管理更加具體化。1998年，一向推崇ABC制的英國教授羅賓。庫帕（Robin.Cooper）也提出了以ABC制為核心的戰略成本管理體系。

　　戰略成本管理包括兩個層面的內容：一是從成本角度分析、選擇和優化企業戰略；二是對成本實施控制的戰略。前者是企業戰略中的成本側面，后者是在前者的基礎上為了提高成本管理的有效性而對成本管理制度、方法和措施等所進行的謀劃。

　　戰略成本管理具有以下特點：⑴外向性—重視企業外部環境的影響，注重行業的價值鏈、競爭對手的價值鏈分析，把企業成本管理的問題放在整個市場的環境中予以全面考慮；⑵競爭性—把成本管理的重點放在了發展企業可持續性競爭優勢上；⑶長期性—超越了一個會計期間的界限，分析較長時期競爭地位的變化，爭取在較長時期的競爭中保持一定的優勢，要分析現在情況，更要分析潛在力量以及今后的發展趨勢；⑷全面性—包括企業所在的整個價值鏈即縱向價值鏈和橫向價值鏈，既包括整個行業的價值鏈，也包括企業內部的價值鏈；⑸預防性—戰略成本管理的重點放在成本避免，立足于預防，進行事前控制。

　　二、航運企業的戰略成本管理

　　1.國際航運業的特點

　　（1）資本密集型行業，作為國際航運企業主要資產的船舶，價值非常高。據Clarkson Research Studies的統計資料，一艘30萬載重噸的超大型油輪（VLCC，very large crude carrier）目前的造價約為1.25億美元，就算在2002年市場低谷時期也達到6，350萬美元；如中國遠洋控股（香港上市公司）于2006年6月訂造了8艘5100TEU的集裝箱船，單船造價為6，460萬美元，總造價為5億多美元；船舶的大型化和專業化發展趨勢是將進一步增加船舶的造價。

　�。�2）固定資金所占比重大，投資回收期長。船舶數量決定企業的規模，同樣船舶作為航運企業的主要資產，沉淀在船舶上的資金數額巨大，占企業資產的大部分，南京油運、寧波海運和中海發展等三家國內上市的航運公司2001-2004年的固定資產約占資產總額的80％，據左崗對我國4家航運公司的統計，1998-2000年，固定資產占該4家公司總資產的77％。新造船舶從完工下水交付使用，正常營運情況下，其使用壽命約為30年，甚至更長，如我國對海運船舶的強制報廢船舶年齡規定最長是34年。船舶投資的金額巨大，投資回收期也相應較長，主要取決于航運市場、經營情況、船舶類型等因素。

　�。�3）收益波動大，市場周期性明顯。

　　國際航運服務與國際貿易，受世界政治、經濟形勢的影響極大，周期性非常明顯，BDI指數的周期性波動充分說明了國際航運的周期性。在香港上市的中國遠洋控股實現稅后利潤為9.78億元，比上年同期的27.73億元下降了64.7％；同在香港上市中海集運2006年的半年報顯示，其稅后利潤為8283萬元，比上年同期的21.45億元下降了96.1％。

　　此外，它還具有鮮明的國際性和高風險性。

　　國際航運業是一個競爭非常激烈的行業，收益波動大，固定成本高，回收期長，這些都要求國際航運企業在激烈競爭環境條件下，以獲取競爭優勢為目標，應用戰略成本管理思想加強成本的管理。

　　2.國際航運企業的競爭戰略與成本管理

　　競爭戰略學派、資源配置戰略學派和目標戰略學派關于企業戰略的觀點，分別強調了企業在不同環境、不同條件下企業戰略的不同側重點，其相互之間并無本質的差別。

　　按照波特的理論，航運企業可以通過成本領先戰略、差異化戰略、目標聚集戰略三種基本戰略來獲取競爭優勢，不同戰略要求不同的成本管理。航運企業成本領先戰略的核心是企業一開始就從船型設計（主要是船舶的功能、航速、設備選購等）、在船價高位和低位均進行船舶的購置等一切可能的方式和手段，降低船舶的營運成本尤其是固定成本，成為市場競爭參與者中成本最低者，并以低成本為競爭手段獲取競爭優勢，一般情況下班輪公司采用此戰略，船舶的大型化趨勢就是班輪公司為取得規模經濟的戰略實施，它實質上是以船舶營運成本戰略作為基本競爭戰略。

　　差異化戰略是在細分市場的成本行為中挖掘差異，尋求其目標市場上的成本優勢，如港口使費等方面的節約。

　　目標聚集戰略則是開發細分航運市場如重大件運輸、半潛船運輸等特種運輸市場客戶需要，追求在目標市場上的優勢，如中遠航運于2004年，為了適應市場的特殊需求，將其投入營運才一年的半潛船“泰安口”輪進行了加寬改造，型寬由32.2米增至36米，載重噸由1.8萬噸增至兩萬噸，該方案一經提出，便得到了市場的積極響應，甚至有貨主主動提出給予資金支持。經過改造的“泰安口”輪，承運了多項更大的海上鉆井平臺，極大地促進了半潛船業務的開拓。改造盡管增加了成本的支出，但是，其競爭優勢進一步得以鞏固，企業的業績也有了很大的提高。2006年上半年其半潛船已占其3.4％運力，提供了6.5％的運輸收入，更實現了13.93％的主營業務利潤，比2005年的12.84％增加了約一個百分點；中遠航運的戰略目標是成為特種貨物運輸海上運輸服務供應商，為此，在2005年船舶價格處于歷史高位期，購買了4艘船齡已達7年的重吊船，且船價達2199萬美元即1.8億元人民幣，我們知道，船舶成本尤其是折舊成本占船舶營運成本的大部分，而且是固定支出，顯然，在高船價期購置船舶對成本的控制是非常不利的，2006年上半年，4艘重吊船以4.7％的運力、提供了10.62％的主營業務利潤，更為重要的是中遠航運船隊結構在向特種船隊轉變。

　　太平洋航運集團有限公司（PB，Pacific Basin Shipping Limited，香港上市公司）在短短的8年內，從僅僅擁有1艘、管理7艘船舶發展到目前的擁有33艘（在建9艘）、租入36艘（在建4艘）、管理2艘共71艘船舶的世界上具有領導地位的干散貨航運公司之一，主要業務專注于靈便型船舶營運領域，其發展戰略是成為世界靈便型船舶運輸的領導者。其于2005年8月至12月間，進行了約20艘船舶融資方式的變更，主要是售后回租，包括光租和期租，而原先的融資方式是商業貸款，利率水平是Libor+Margin構成，根據其招股說明書，Margin在1-1.8％之間，據此其時融資成本在5％左右，而變更為融資租賃后，其融資成本比商業貸款高約1-2個百分點，根據其資料計算，融資租賃利率在6.70-7.10％之間。其為何將低成本的貸款融資變更為高成本的融資租賃呢？原來，太平洋航運進行債務的置換，是為了將船舶資產盤活，因為融資租賃可以提供100％的融資，經過置換，其獲得了至少2.06億美元的營運資金，用于物色機會收購更多的小靈便型船舶，擴充船隊，以建立規模龐大、規格統一的現代化船隊。

　　3.航運企業戰略成本管理的目標

　　從上述航運企業競爭戰略分析我們可以看到，不論采取何種戰略，船舶成本是航運企業戰略制定、選擇和實施過程中需要考慮的重點問題，如何利用成本戰略為企業贏得成本優勢和競爭優勢，是企業戰略管理的重要內容，也是成本管理的重要內容，構成了戰略成本管理的重要內容。而降低船舶營運成本的根本途徑是改變船舶成本發生的基礎條件—從船舶購置開始。航運企業的成本管理不僅要有取得成本優勢的明確的戰略思想，還需要有實現戰略目標的戰略措施，而價值鏈分析（包括行業價值鏈和企業內部價值鏈）、成本規劃與設計等具有長期成本降低措施成份，旨在構造一個基礎寬廣的、具有長期性持續效應的降低成本的措施體系。

　　確定成本管理戰略目標，需要將成本管理放在與企業經營活動、管理措施及戰略選擇的相互關系中考察。成本不是孤立的，它不僅本身的發生受到企業各種因素的影響，它同時又是企業做出各種管理措施與戰略選擇的核心因素之一。將成本管理的重心過分聚集于成本本身，有可能引發成本管理措施的實施和企業戰略選擇之間的沖突，因而應該從戰略高度來認識成本問題。船舶的營運收入水平決定了航運企業可能的最大盈利空間，而營運成本水平決定了企業的現實盈利空間。如果成本的高低影響到營運收入的變化，任何涉及到成本的措施不僅要考慮其對降低成本的作用，還必須考慮其對收入的影響。因而，考察戰略成本管理的目標，需要將成本與有關因素結合起來進行考察。

　　航運企業戰略成本管理的目標應包括：

　　1.降低成本。在任何設定的條件下，只要影響利潤變化的其他因素不因成本的變動而發生變化，降低成本始終是第一位的。航運企業可以通過以下兩種方式實現成本的降低：第一，降低單位營運成本，最直接有效的方法是提高船舶的營運率，縮短船舶的非生產性時間，通常，這種意義上的成本降低屬于航運企業日常成本管理的內容。第二，降低營運成本絕對額，也就是改變成本發生的基礎條件，船舶成本始終是航運企業成本的最主要部分－包括船舶固定費用和船舶的燃油費支出，而這些在船舶的設計階段就已經基本確定，難以有大的改變，因此，航運企業的戰略成本管理應從船舶的購置開始。

　　2.通過成本管理增加企業的利潤。降低成本可以增加企業的利潤，但在某些情況下，具有戰略意義的議題是如何通過增加成本以獲取其他的競爭利益，如前所述的中遠航運的特種船改造。管理成本要從成本發生的源泉著手，重點內容是成本發生的源泉，措施的著力點也應該是成本發生的源泉。就航運企業而言，應該從船舶的選購開始，因為船舶是企業各種資源交匯點，它決定了企業的成本結構，是企業參與競爭的基礎條件。

　　3.配合企業取得競爭優勢。航運業處在一個激烈的競爭環境下，為了取得競爭優勢，企業往往要采取諸多的戰略措施，成本管理要配合企業為取得競爭優勢所進行的戰略選擇，要配合企業為實施各種戰略對成本及成本管理的需要，在企業戰略許可的范圍內，通過重構價值鏈從根本上改變企業的成本結構，為進一步的成本降低提供新的基礎，在實施企業戰略的過程中引導企業走向成本最低化，如前述的太平洋航運高成本置換債務。

　　三、結論

　　航運企業戰略成本管理是航運企業為獲得長期的競爭優勢、旨在提高企業的競爭優勢的同時進行的成本管理，其目的是降低企業的成本，以船舶成本為中心，從成本源泉即船舶的購置開始，充分考慮成本與相關因素之間的關系，配合企業盡可能增加利潤，通過獲取船舶成本優勢幫助企業取得競爭優勢。  我國國際航運企業應進一步加強戰略成本管理，獲取和提高長期的競爭優勢，將“中國因素”變為中國力量，壯大和發展自己。