當前，中國國有企業的財務會計工作普遍停留在更多地關注會計核算與對外報表階段，而對企業財務與資金運作管理的關注嚴重不足。部分企業的資金運作與財務管理往往沿襲計劃經濟條件下的工作套路，其管理片面而低效，控制手段單一而無力，在實務工作中往往陷入頭痛醫頭、腳痛醫腳的單打一，或是蜻蜓點水、掛一漏萬，或是一味跟風、缺乏主見，或是照搬照套、脫離實際，更缺少符合本企業實際、結構設計系統、市場運行高效、具體操作可行的實務管理模式。
本文試圖抓住資金鏈這個企業的靈魂和財務核心，并結合作者在實際工作中業已付諸實施的相關實踐，探索構建以實現企業價值最大化為目標的企業資金鏈管理控制工作機制與目標模式。這個目標模式可以概括為四個方面：（1）資金鏈設計之三大功能；（2）資金鏈實施之三項基礎性工作與條件；（3）資金鏈管控之八大體系結構要素及八大評價指標系統；（4）資金鏈運作之五項配套措施與管理手段。這幾個問題從前至后依次是解決或實施下一個問題的基礎、條件和依據。
一、企業資金鏈的設計構建應具有的三大功能：
1.企業資金結構鏈更具靈活性，再融資功能最強化；
2.企業資金再造鏈更具收益性，利潤獲取最大化；
3.企業資金流動鏈更具可控性，風險防范最優化。
為實現上述企業資金鏈設計的三大功能，在實務操作上，應大打一場企業資金鏈永續不斷的戰役，并將這一戰役分設如下三大戰場：
第一戰場：再融資功能創新培育戰。重點解決企業資金結構的風險與防范問題、負債結構的優化問題、權益性資本的融通問題。
第二戰場：經營利潤爭奪戰。重點解決企業業務鏈的整合與優化問題、財務預算的確立與執行力問題、資產運行的效率與效益最大化問題，這是整個戰役的最基礎性戰場。
第三戰場：現金流財務風險防御戰。重點解決企業現金流管控工作制高點的設置與管控手段問題、“風險型”內控機制的建立問題、企業持續發展問題。
三大戰場的作戰勝利將為企業投資者、債權人及員工提供出滿意的會計報表。使企業在實現“資本結構靈活、資產收益最大、資金流量可控”三大分目標的過程中，完成企業價值最大化的制度與管理創新。
二、實施企業資金鏈管理控制必備的三項基礎性工作或前提條件：
1.財務規劃與目標方案的動態確立；
2.財務分析與績效考評的有效推進；
3.財務關系與協調規范的工作到位。
企業將以此連接并完成從財務戰略規劃的制定到調控手段的實施，再到績效考評的落實——企業資金鏈的全過程管理控制。
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準確分析并確立企業整體發展戰略規劃，將企業營銷至上的戰略企圖置于科學、嚴謹的財務規劃與財務評價之上。在此基礎上所確立的企業財務規劃目標應至少包括以下五項要素：
1.業務發展下的銷售收入目標；
2.與業務相匹配的資產規模；
3. 權益資本與負債的比率關系；
4.凈資產收益目標值；
5.員工工資及福利愿景。
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資金鏈運行評價乃至企業績效的考評，其指標系統的設計應遵循如下三項原則：
一是要以企業資金鏈必備的三項功能為導向；
二是要有效規避企業經營者可能進行的“盈余管理”操縱；
三是要強力推行標準成本管理手段來確定具體指標值。
在此基礎上，設置如下三類指標考評方式：
1.針對“資金再造”類指標，將此類指標的考評功能主要設定為否決性指標，用作否決考評并附以加分因素，考評頻次為年度。
2、針對“資金結構”類指標，將此類指標的考評功能主要設定為預警性指標，用作減分因素，考評頻次為半年度、年度。
3、針對“資金流動”類指標，將此類指標的考評功能主要設定為倡導性指標，用作加分因素，考評頻次為季度、年度。
（三）協調規范重大財務關系
1.所有者財務與經營者財務關系的協調與規范。在操作實務上將此財務理念轉換為如何謀求——“回報股東、惠及員工、為銀行打工”三方關系的處理與協調。由此確立企業在“人工成本、資金成本、會計利潤、財務利潤（EVA）”四大成本與利潤管理方面所應當開展的一系列實際工作。
2.現金流量與利潤關系的協調與規范。在努力提高企業盈利能力的同時，著重盈利質量的提升，最大限度地促進利潤向現金轉化。
3.復雜多變的關聯方關系的協調與規范
（1）“走出去、引進來”將成為企業今后改革改制工作的基本方針，為此企業應面向國際、國內兩大市場，著重以此方式構建其關聯方關系。
�。�2）優化構建投資關系，防范投資風險，特別是防范控制權的失落和收益權因虛設而得不到保障。從“實質重于形式”的會計核算原則出發，企業對資產（產權）的實質控制力是協調投資關系以及關聯方關系的一大關鍵性要素，為此不能“投而不管”，要充分關注關聯方企業重要議事規則的規范與設立。
�。�3）規范處理關聯方企業間人員勞動關系、資產產權關系、合同交易關系、價格結算關系以及會計核算關系。
�。�4） 確立與實施三大財會調控手段。
一是財務指標調控。將關聯方企業經營戰略及經營責任，特別是年度財務指標納入統一財務預算與績效考評管理體系。
二是會計政策調控。對關聯方企業會計政策的選擇、重大會計內控制度的設計以及利潤分配方案的確立等實施統一協調管理。
三是統一資金調控。對關聯方企業之間及其對外的資金結算、資金占用、資金往來以及資金信貸等實施集中統一調控與調度。對多種融資組合，特別是金融創新工具的運用實行統一協調與規范管理。
三、企業資金鏈管控與運作應具備八大鏈環結構要素，并建立八大評價指標，以此引領并拉動企業的融資工作、投資安排、利潤管理、資本運作、業務整合和重要內控制度建設。
（一）八大鏈環結構要素
根據資金鏈創建應具備的三大功能，企業資金鏈創建應構筑八大核心要素：
1.企業業務增長與資金結構的動態匹配及其協調機制。表現為企業資金結構的風險度和資金結構的靈活性，反映出企業資金結構再融資功能的強弱。企業管理當局將以此為起點作出財務分析，設計確立企業財務規劃與目標方案。
2.適度長期投資下的資產運行效率的狀況和預期。以此促使企業提升產品市場占有率，大力推進企業營銷工作，并強化對資金周轉速度的目標分解與控制。
3.權益資本的內、外源融通功能。體現為企業資本運作與既有資金控制半徑的擴張能力、引資工作魅力、留存收益積累力。與此同時，著力調整、改善與金融機構間的關系，拓展與金融機構的合作領域。
4.企業負債結構的優化與管控機制。以此引導企業優化融資方案，著力通過金融工具創新、會計政策選擇來實現其管控目標。
5.構筑企業統一的財務預算管理機制。人工成本、資金成本、物流成本以及并購成本等四大成本將成為新時期工業企業成本管理控制的重心。這種戰略成本管理重心的轉移，同時也揭示了企業應當著力提升其在所有者財務與經營者財務關系上的協調力和控制力，走到企業財務管理工作的前臺。
6.企業業務鏈的開放度。體現為確保企業業務鏈在動態的市場競爭中形成“否決、再造、精干”的不斷整合與提升機制。一方面不斷拓展具有核心競爭力的產品（勞務）市場占有和新品投放，另一方面果斷否決相關產品（勞務）或產品的相關市場。在始終保持企業的業務增長與資金結構、資產規模相匹配的過程中，完成企業產品與產業結構由傳統的大而全、小而全的縱向一體化向開放的專而強、特而強的橫向高效化轉換。推進“主輔分離、主業強勁、重組做大、輔業外包、減員增效”的改革改制方略。對既有主業產品也要針對主機（整車）產品新造、主機（整車）產品修理和配件產品制造的不同情況，實行經營方式的多樣化，并依托上述企業業務鏈日趨開放的不斷整合，為企業開辟多種融資渠道、利潤管理和順應戰略成本管理重心的轉移營造更加廣闊的空間。
顯然，在創建企業資金鏈的系統工程中，通過對企業業務鏈的不斷整合、優化，最終實現資金鏈與業務鏈的對接，是國有企業建立現代企業制度的重要標志。國有企業的CEO們都很明白現代企業制度是等不來的。然而其創建之路，路在何方？在創建“兩鏈”對接所要求的大量艱苦細致的創新工作之中。一切持有所謂待到企業效益好時才能進行現代企業制度建設，以及效益好即是現代企業制度的觀念都是有害的。正因如此，國有企業的CFO們應確立的基本財務工作理念是：
在踐行現代企業制度的道路上引亢高歌！
在創建資金鏈、業務鏈的兩鏈對接中激情舞蹈！
7.企業資金鏈循環與持續發展管控機制。要求企業必須從現金流的控制和企業發展理念兩個層面，來考慮其管控工作制高點的布局與設置。在企業現金流的實務操作方面：一是要大力推進銷售與收款、采購與付款這兩端的管理工作；二是在適度的長期資產投入下，企業再投資比率的把握；三是籌資結構下的企業負債，特別是對帶息負債比率的把握。而在企業發展理念方面，更加需要企業管理者從現金流與會計利潤的差異性分析的視角，從集團公司和二級企業兩個層面，冷靜思考上述差異性與發展速度下的企業財務戰略定位，將企業營銷至上的戰略企圖置于科學、嚴謹的財務規劃及財務評價之上。集團公司應當建立起對集團各企業業務增長率實施差異化管理的策略。
集團公司應當建立集團戰略規劃這只“有形”的手和市場機制這只“無形”的手，在確定企業發展速度與市場定位上的調節機制，并著力在以下五大關系的處理上取得突破：正確處理集團公司與所屬企業間的“集權”與“分權”的關系；正確處理集團公司特別是二級企業業務增長與科學發展觀的關系；正確處理企業規模經濟與劃小核算單位管理方式的關系；正確處理做強核心產業與相關多元化經營發展的關系；正確處理直接與間接、內源與外源互動融資的關系。以此來確立集團公司及各企業的財務規劃與發展戰略，確保集團公司及各企業在其財務風險有效控制下得以持續、科學地發展。
8.企業資金鏈創建及其管控工作是項系統工程，在具體運作過程中，要求企業必須采取相應配套措施，以實現與企業會計核算工作的協調配合，完成兩大工作體系間的有機融合。建立兩者相互配合的協調機制是企業資金鏈創建工作的又一重要體系要素。
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根據資金鏈創建應具備與達到的三大功能，結合資金鏈之八大鏈環結構要素的設定，為實現企業資金鏈管控工作的量化管理，我們認為企業在實務運作中應建立如下八大管控指標：
1.資產負債率（負債總額/資產總額）。目標值（所提目標值均為機械制造業在當前一個時期內的參照性建議指標。各企業應根據本公司實際動態確定其具體目標值，下同）管控在65%之內。
2.總資產周轉率 （主營業務收入凈額/平均資產總額）。目標值管控在1.0次以上。
3.凈資產收益率（凈利潤/平均凈資產）。目標值管控在5%以上。此指標值原則上應當不低于同期銀行存款利率。
4、帶息負債率（付息負債額/負債總額）。目標值管控在30%以內。通過此項資金結構性指標的設立，推進企業資金成本管理，實現綜合資金成本最低化。大力推行信托融資與融資租賃、債務重組與非貨幣交易等創新工作的開展，帶動企業資產配置方式的多樣化與方法創新；按規劃、有步驟地組織實施集團公司內部國有資產在各相關企業間的調撥與有效配置；促進企業建立全方位的信用管理與控制體系。
5.再投資比率（經營性現金凈流量/固定（長期）資產投資數額）。其目標值將結合企業資產負債率狀況具體設定。在當前業務發展期允許此比率在小于1之下運行。
6.資本積累外源比率（外引股權資本數額/所需新增所有者權益總額）。在當前對于盈利能力較弱、資產負債率較高的一般競爭性國有企業，其業務成長過程中所需的新增資產總額中來源于股權性資本的要達到1/3以上，并且此數額中的相當份額又將依賴企業外源資本的籌措。因此外引權益資本將成為今后一個時期國有企業融資工作的一大特點。此項作為企業資金結構性指標，實質上是一項有關國有企業改革改制工作指標，通過對此項指標的管理創新來拉動企業資本運作與改革工作的深入推進。當然，此項比率過高意味著企業自身積累能力的低弱，為此，對此項指標的設立與管控必須階段性地與企業凈資產收益率及其分解指標結合起來一并進行。
7.經營性應收（應付）項目及存貨的減少（增加）對經營性現金凈流量的貢獻率（“±經營性應收項目減少（增加）±應付項目增加（減少）±存貨減少（增加）”/經營性現金凈流量）。目標值管控在大于（等于）零方向。負值則表現為對經營性現金凈流量的侵蝕。通過此項指標的設置與管控，來推動企業在銷售與收款、采購與付款，以及存貨的占用與周轉上的全過程、全方位的管理。
8.應收賬款資產比率（期末應收賬款余額/期末資產總額）。目標值管控在15%以下。
四、企業資金鏈運作過程中應確立的五項重大配套措施和管理手段。以此促使企業資金鏈管控工作的制度化、內控化與程序化，并實現與企業會計核算工作的有機融合和有力配合。
�。ㄒ唬⿲嵭小凹瘷唷迸c“分權”有機結合的企業經營管理運行機制，組織實施“五統一分”財務會計管理模式，形成統分結合的企業財會工作新格局。
“五統”：在納入企業合并和匯總會計報表的各二級單位范圍內，建立、實施“統一資金管理、統一財會政策、統一財務預算、統一納稅辦法、統一委派制度”的企業內部各項管理辦法與具體工作制度。
“一分”：對企業設置的分支機構或非營業執照下相關授權單位，分立會計核算業務，采取單獨會計核算方式，在往來結算方式上一律實行內部結算價格清算；在成本核算方法上著力推行逐步結轉核算法，以實現生產制造過程物流與資金流的統一。并在此基礎上建立企業內部匯總會計報表管理制度，使之成為企業會計核算體系和會計管理系統的一個獨特的、重要的組成部分。對企業所屬此類二級單位，其財務會計監管系統的基本模式可設定為“單獨核算、匯總報表、統一納稅、中心（資金結算中心）開戶”。
（二）創新企業“資金結算中心”運作機制，深入拓展與發揮資金結算中心如下八大基本業務和管理功能。
1.依托商業銀行為企業（或企業集團，下同）內部各開戶單位辦理對外資金結算業務；
2.集中管理、統一調度開戶單位沉淀資金，根據開戶單位需要辦理內部資金臨時調劑業務；
3.對中小開戶單位會計稽核崗位和會計出納崗位實施集中代理管理制度，具體辦理相關開戶單位的收付款業務。核定各開戶單位定額備用金；
4.根據企業所屬二級單位籌資需要及意愿，以統一信貸資金原則，按資金結算中心相關規定為其辦理委托貸款業務；
5.為持有銀行承兌商業匯票的各開戶單位辦理委托票據貼現業務；
6.承接企業內部歸口管理部門委托的專項資（基）金管理，并根據企業生產經營和管理工作需要，提供資金封閉運行服務；
7.會同企業財務會計部門，做好對開戶單位及其他納入企業匯總和合并報表單位的會計報表的定期匯審、批準與組織編報工作，對企業內部二級會計核算單位開具的列賬通知書等會計核算憑證，統一進行審核確認，并做好納入企業統一財務預算管理范圍的經營利潤、資金占用等項指標的考評與管理；
8.分析研究金融工具創新，并對其綜合運用實行統一協調與規范管理（或提出統一規范管理的意見方案）。
�。ㄈ┩七M企業財務資金流與物流系統的信息化整合，現階段各企業應著力組織實施“3+1”信息化工作方案。
企業“3+1”信息化工作方案，即實現財務會計核算與企業物流系統之“采購與付款”環節、“銷售與收款”環節、“制造成本核算與出入庫”環節之間的信息集成管理等三大方面的信息整合和有機對接。與此同時，建立起企業本部上聯集團公司、下聯所屬二級單位的財務信息系統，以形成該系統內會計信息集中共享的“一條鏈”在線連接與監控。
�。ㄋ模┙⑵髽I風險防范與預警機制，確立并實施以財務風險管控為核心的企業內部會計控制系統。
在明確了企業內部會計控制目標，確立以風險預警、防范為核心的內控工作原則的同時，作為企業財務會計部門和內部審計部門，應建立起定期（季度、半年度或年度）的企業風險管理與控制分析（審計）報告制度，在此基礎上，企業當前應重點針對以下若干風險地帶，建立風險的預測與分析、預警與評價工作機制：
戰略風險、籌資風險、投資風險、經營風險、信用風險、結算風險、擔保風險、財務授權風險、企業末位風險、人力資源風險等十大風險區域。
（五）。確立“三位一體”式企業資金鏈管控績效考評工作體系。
依據資金鏈創建中所確立的三類評價指標系統及其企業財務預算方案，按其指標的實現與完成情況，實施指標考評。
依據資金鏈創建中所設置的結構體系與功能要素，以及企業管理與改革任務要求，按其管理功能的建立與效能發揮狀況，實施職能考評。
依據對各責任中心（或責任單位）的指標考評、職能考評結果，以及執行指標的真實性、執行指標的措施性、發揮職能管理的實效性、職能管理的創新性等狀況，對各責任中心管理者實施干部考評。
根據上述“三位一體”的指標考評、職能考評、干部考評的綜合評價結果，實行與責任中心計提的工資總額、責任中心管理者的薪酬制度及其職位升降三個方面的全面掛鉤與獎懲兌現，并以此作為企業人力資源管理的重要依據和工作內容。
（作者系中國南方機車車輛工業集團公司銅陵車輛廠副總會計師）
