浙大網新的CFO潘麗春女士給人的第一印象就是爽快干練。她名片頭銜是“CFO”。在我國CFO這一稱謂雖然已經出現了很多年，但在企業中真正按照西方企業架構設置“CFO”一職，并對外稱此名號的卻不多，話題自然也就從這開始。

　　新理財（以下簡稱“新”）：請問網新的管理層架構是如何安排的，CFO在體系內的職責是怎樣的？能否起到預設的作用？

　　潘麗春（以下簡稱潘）：浙大網新于2001年成功實施了重組。由于從董事長到管理團隊的成員都具有比較開闊的國際視野及超前的管理理念，因此在管理層組織構架的搭設上也體現了現代企業的治理結構。CEO、CFO、COO各司其職，直接向董事長負責。

　　西方企業中真正的CFO，是董事層高級財務管理人員，直接管轄集團公司的信息系統（CHIEF INFORMATION OFFICER）、會計核算及管理控制和財務監督（CONTROLLER）、司庫（TREASURE）管理。國內一般意義上的財務總監是經理層高級管理人員，即前述CONTROLLER，對CFO負責，與CFO兩個不同的職務。我們公司就是根據這樣的財務管理思想設置了集團公司財務管理組織結構。由于集團財務管理體系的完善尚需時間，故在當時由我兼任財務總監。直到2005年4月，公司財務管理體系趨于成熟，我才卸任該職務，真正形成了財務總監向CFO負責的財務管理架構。

　　目前公司的財務管理體系主要由兩個中心組成，即分管財務的財務管理中心及分管資金平衡和投融資的資產運營中心。財務中心負責人由財務總監擔任，資金中心的負責人也兼任了總裁助理，雙方都向CFO負責。但從現代企業發展的需求看，信息管理在財務管理體系中應具有足夠重要的地位，當前這方面的建設還相對薄弱，接下來會成為一個工作重點。目前公司財務核算使用的是用友的NC系統，隨著業務的發展，資金的信息化管理系統建設也將提到日程上來。

　　新：我知道您有傳統國有企業財務管理的經歷，目前又在網新這樣的上市公司工作。您認為，這兩種企業里的CFO最大的不同在哪里？一個合格的CFO，應具備的最重要的能力是什么？

　　潘：定位不一樣，從而導致了職能的不同。在浙大網新，CFO作為董事，在董事會上享有發言權。同時CFO向董事長直接負責，與CEO具有平行的組織層級。傳統國企里的CFO工作職責偏重于執行財務核算，績效考核是工作的重點，屬于經理層高級管理人員。而作為網新的CFO，能夠參與制定集團發展戰略和每年的經營計劃，有決策權。

　　新：那么如何處理CFO與CEO的關系？

　　潘：目前網新的CEO由總裁兼任，主要分管集團的業務運營和行政、宣傳管理，并且直接負責軟件外包這塊公司主導業務的發展和運作。CFO對于CEO在職能上具有相互補充、相互合作、又相互監督的合作關系。

　　新：CFO是否也參與公司戰略的制定？

　　潘：是的。網新有一個戰略小組，每年會召開若干次公司戰略會議。戰略小組由包括子公司老總在內的近20人組成，CFO作為戰略小組的核心成員之一，協助董事長對公司資源進行合理配置，在公司戰略決策上具有話語權及影響力。

　　新：我注意到您作為公司的CFO，參與了引入唐氏基金這個戰略投資者，能否就此談一下有關的過程？

　　潘：唐氏基金是作為網新控股的戰略投資者來引入的。雖說該事項的直接參與方是浙大網新的控股股東，但我因為在公司內（與董事長）共同負責資源管理，故也深度參與了唐氏基金的引入。

　　整個過程的發起是比較偶然的，過程也比較順利。唐氏基金由美國最大的華人鋼鐵企業唐氏集團所發起，致力于國內的慈善事業。本來到浙江大學是為商談設立唐氏獎學金的，通過浙江大學的關系，與浙大網新進行了接觸。在溝通過程中，唐氏基金對浙大網新的經營及前景均比較看好，雙方迅速地展開了合作的洽談。由于唐氏基金投資的目的是支持內地的教育事業，故雙方在合作過程中的分歧較小，最終唐氏戰略持有網新控股25%的股權。

　　唐氏企業憑借其在美國鋼鐵和電力行業的優勢，積極推動在國內發展風力發電建設業務。在戰略參股以后，唐氏企業與浙大網新還就共同發展風力發電等方向達成一致意向，可能會采用BOT的方式與浙大網新共同介入風力發電的建設。這樣網新在機電總包方面的經驗與唐氏企業的資源和技術優勢得以有效結合。

　　新：在人們的印象中，浙大網新是一個IT企業，但有的業務，例如您剛才提到的機電看似與IT 業務相關度不大，網新在多元化過程中是否會面臨風險？

　　潘：從事脫硫業務的“網新機電”原先是從事電力行業集成的。當得知國家對電力脫硫的政策變化后，網新機電利用其在電力行業所建立的關系及所積累的集成業務經驗積極介入這一領域。在具體業務操作上，網新機電也只是作為總包商，并主要承擔了其中的設計工作。由于脫硫技術國內尚不成熟，我們從意大利的IDRECO和德國的WULFF等公司引進技術，并依靠浙江大學機電和能源學科的優勢加速國產化進程。例如我們去年的技術使用費有2000萬左右，今年就大幅度下降，而且隨著運營經驗的積累，我們還嘗試與國外合作方探索新的業務模式，即利用我們的經驗和成本優勢，利用國外合作方在海外的市場優勢，共同開拓發展中國家的機電工程總包市場。

　　未來我們還將進入軌道交通及電廠總包領域，預計采用的操作方式還是總包模式。這些業務看似會帶來多元化風險，但事實上與網新“Computer+X”

　　的經營理念是一致的，即利用我們IT行業的優勢，介入其他領域，通過信息化系統這個核心，整合不同的技術、設備和系統，這才是那些業務的實質。

　　新：我看到浙大網新還在運作“蘭德”的轉板，能否就此談一下您在其中的工作？你覺得海外上市公司和境內上市公司在監管上有何區別？

　　潘：“蘭德”是由網新控股所培育起來的一個企業，在國內移動增值行業內非常具有競爭力，目前也在香港創業板上市。由于我本身就擔任浙大網新在香港子公司的董事長，因此在蘭德轉主板上市的工作中也能夠提供較多的便利。從境外對上市公司監管的實踐來看，更注重公司的自律和事后的懲罰。這一點，與國內對公司監管的側重有所不同。

　　新：能否談一下浙大網新的財務管理和內控制度的建設？

　　潘：浙大網新成立不足5年，而且是通過重組而來，底子比較薄。在財務體系建設中我覺得很多方面都比較有特色，比如，由于從成立伊始子公司就具有較大的獨立權，分散的資金管理對集團整體都是很大的隱患，因此公司制定統一的資金和擔保管理制度，每年統一授信和貸款額度分配，數年來沒有發生資金管理方面的紕漏。而資金集中管理，子公司不用備大量資金，又節約了大量的成本。集團從控制風險的角度推動了該制度，而子公司從收益最大化的角度接納了該制度，達到雙贏。今年開始擬將子公司的銀行賬戶管理逐步上收、統一監控。從我們了解的情況看，網新的資金管理制度還是比較系統、有效的。此外，我們建立了財務總監委員會，主要由子公司及公司總部的財務總監組成，定期召開例會，對集團公司的重大財務工作進行集體決策。而子公司可以利用自身在財務管理中某一方面的優勢作為集團的代表為整個集團公司爭取最大的收益。

　　新：浙大網新的預算工作是如何實施的？預算編制的準確性如何？如何解決實際資源要求與預算的缺口？

　　潘：在網新五個主要業務群組中有三塊屬于已經比較成熟的業務，每年的經營也基本能夠按照所預測的指標進行。當然，對于成熟業務在經營過程中出現異常的情況，我們會根據預警指標及時發現，并進行情況分析。對于盈利水平低、資源占用量比較大的業務會及時通過內部審計報告，不定期財務專項分析報告等方式出具調整業務建議函給決策層。對成熟業務的子公司要求其完成轉型任務，降低資源占用量。例如某子公司通過適時業務模式轉型，月均占用資金額從原先的2億元左右降到了1.5億元左右，效果還是非常明顯的。

　　對于類似脫硫這樣的新業務，在資源預算上有較大的不確定性，而且風險也較大，我們對其采取了比較保守的態度，盡量把規模控制在風險較低的范圍內。而對于資源上的缺口，我們采取的是引入戰略投資者的模式。例如網新機電在開展業務初期有大量的資金需求，而集團所能夠提供的資源有限。我們適時引入戰略投資者，一方面通過增資籌集資金，另一方面請對方提供擔保資源進行融資，為脫硫業務的發展奠定了較好的基礎。隨著業務逐漸成熟，能夠為公司提供足夠的現金流時，我們逐漸向戰略投資者回購股權，為他們提供一個退出機制；而他們獲取了較高的收益后也實現了套現的目的。這樣操作可以有效規避風險，滿足對資源的需求。

　　對于目前將介入的新行業，我們采取了與地方政府合作的模式。例如我們在沈陽和江西都與當地政府合作開拓業務，既為業務開展提供了便利，又降低了風險。總而言之，我們愿意犧牲一定的利益來換取稀缺的資源及初期發展風險的分散，以保證新業務能穩健發展。

　　新：能否談一下浙大網新的績效考核機制？

　　潘：我們目前的考核機制與業務有一定程度的脫離。主要的考核指標是利潤、資金占用和資產保值增值。我們的考核會從股東價值最大化的角度出發，考核子公司各業務盈利對公司市場價值的貢獻程度，根據這個指標建立激勵機制。對各主要業務平臺的績效考核則通過把各團隊主要骨干的利益與其在控股層面的股權收益結合起來。今年我們引進了一批專業高級人才，開始對業務營運進行科學指導與考核，提高集團的管理效益。

　　新：像浙大網新這樣的高成長企業，想必會面臨很大的資金壓力，請問是如何解決的？

　　潘：網新最早主要是利用銀行貸款進行籌資，靈活度比較大。但是，隨著政策的變化，要求貸款盡可能和業務配比；更關鍵的是我們發現這種方式的成本比較高，因此公司嘗試了多種創新性的融資方式。我們現在的融資方式盡量直接與業務掛鉤，例如保理、倉單抵押、票據等等，而與業務緊密掛鉤的銀行融資模式一般可以獲得較多的純信用額度。這不但大大降低了融資成本，還減少了附加擔保而產生的風險。例如某子公司目前的平均融資費用率只有兩個多點，他們定期進行應收賬款詢證，一方面可以防范法律風險，另一方面增加了應收賬款的周轉率，降低了占用的資金量。

　　除了傳統的銀行融資外，公司還積極利用國家政策，從進出口銀行、國家開發銀行等尋求政策性貸款。我們已經從進出口銀行獲得貸款，正在爭取開發銀行的貸款，這些政策性貸款的成本也較低。我們還及時研究國家推行的融資創新，今年的短期融資券工作已在順利開展，該融資方式的成本也較低。

　　至于權益融資，公司目前沒有快速擴張股本的打算。公司通過對自身資源的合理整合和融資創新，基本上可以滿足業務迅速發展，并繼續通過提高資金使用效率，降低銀行貸款；通過提高業務預算的合理性和準確性，爭取以業務自身的營運資金來滿足業務發展的需求。所以，公司在年內原則上不會通過證券市場實行增資擴股。但是，我們仍然在積極尋求包括對公司控股層面、上市公司子業務模塊層面等方面的海外戰略投資。股改以后，公司的治理結構更加規范，同時公司的形象也得到提升。到明年或后年，公司業務規模達到一個重量級時（如100億），再考慮二級市場再融資的需求。

　　新：您認為財務管理在公司國際化的進程中能起到什么樣的作用？

　　潘：從大財務的范疇看，好的財務管理除了能夠為公司的經營戰略提供基礎決策數據外，更重要的應該是可以規劃良好的業務盈利模式，所謂業務模式決定公司價值。

　　新：您如何看待新會計準則的影響，又有怎樣的應對措施？

　　潘：公司對于新準則，包括新公司法所產生的影響也比較關注，當作一個課題來研究。由于與現行會計準則區別較大，公司財務管理工作的一個重點是了解新準則的變化，并且對新準則實行后公司財務狀況及經營業績可能受到的影響進行評估。而新會計準則更多的挑戰還是來自于其執行過程，即如何重新設計財務報告流程，修訂符合新準則要求的內部、外部管理報告制度與管理活動流程，并由此帶動對業務流程的改造，保證公司管理層能夠從新體系中獲得充分、有效的信息，為戰略決策提供充分的支持。目前，我們對于公司或業務群組的價值預估以及股東價值的實現方式進行了一些探索。此外，新公司法對于出資比例和對外投資比例的修正，對于我們理順治理結構還是帶來了有益的影響。

　　新：請問您的工作理念是什么？您認為一個合格的CFO，最終要的能力是什么？

　　潘：我的工作理念主要有三個詞匯：勤奮、上進、實事求是。生命有限，要想多做事情惟有勤奮。因為國家、公司總是處于不斷變革中，所以我對于個人的學習能力特別看重。要不斷追求上進、實事求是、工作踏踏實實，這也是浙大網新的風格。

　　一個合格的CFO，除了必須具備基礎的專業知識、專業技能外，還必須具備一個很重要的品格，即要學會變革，要及時調整自己的思維方式，包括對業務的判斷。我發現許多思想極具開拓性的CFO都不是會計專業出身，他們或者是業務出身，或者是金融、經濟出身，或者是其他工科、理科等。也是因為他們沒有被多年的會計工作限制住思路的原因吧。千萬不能鉆牛角尖。有的人沒有利用自己的優秀專業知識為決策層提供思路開闊的解決方案，而是被自己的專業觀點捆住，拒絕進步和變革，這是一般人常犯，也是比較致命的錯誤。