2005年無疑是TCL成長史上最冷的寒冬，曾經是TCL集團最大利潤支柱的手機也成為企業寒冬里的“北極”。從2003年凈利潤7.82億港元到2005年一個季度虧損4.6億港元，從連續數年國產手機的王者之尊到2006年一季度跌出市場占有率排行前十，短短一年多的時間，TCL手機就從輝煌的頂峰跌進了痛苦之淵……

　　可怕的成長神話

　　TCL手機起步于1999年，這一年TCL移動從生產電話機的TCL通訊設備公司中分立，萬明堅在李東生的支持下，開始自立門戶帶領TCL進入手機行業。

　　萬明堅1994年8月進入TCL，是畢業于成都電子科技大學的工學博士，在TCL通訊設備有限公司當工人的時候，“萬博士”烙鐵的焊接水平曾讓老師傅們贊嘆不已。后來他升任研發部部長，成了公司里攻克技術難題的高手。他給同事們留下的最深印象，是一個在深夜還光著膀子挑燈奮戰的科研專家。

　　萬明堅進入TCL移動后，很快就成為中國手機行業的營銷奇才。作為后進者，TCL手機在他的帶領下，以狂飆突進的發展態勢，只用了一年多時間就把手機業務從名不見經傳做到了30個億，在搶占了令人欣喜的市場份額后，也將許多市場先入者遠遠甩在了身后。2003年，TCL手機的銷售額更是達到了創紀錄的82億元，由此迎來一片市場歡呼，手機業務從此成為TCL集團的產業支柱。當年，李東生在集團整體業務沒有任何重大推進的狀態下曾說“手機救了我”。那一年，萬明堅與波導總裁徐立華一起，成為市場關注的焦點和國產手機的領軍人物。

　　萬明堅在TCL手機業務上從集團獲得的資源最少，但創造的利潤卻最多。2003年， TCL移動創造的利潤占集團總利潤的80%以上。萬明堅迅速從一位技術專家轉型為集科研、生產、銷售為一體的管理者。

　　神話般的成長，已成為許多中國企業發展歷程中的獨特風景。不管你愿不愿意面對，在中國企業神話般的成長之后，伴生的總是一個又一個悲切的結局。這樣的過程在中國家電業表現尤為明顯：由康佳，到長虹，如今輪到了一直以穩健經營著稱的TCL和李東生。在經歷了由手機爆炸性增長帶來的短暫市場狂歡后，2004～2005年也因手機業務的雪崩式滑坡，TCL遭遇了成長以來最難跨越的坎。

　　“定量”營銷理論告訴我們，任何市場資源都是有限的，無節制地超限度開發，只會導致市場資源過度成熟而早衰。TCL手機今天的衰敗，其根源就在當初神話般的增長，這種無節制增長，過早地消耗掉了企業賴以生存的市場土壤。

　　市場機會主義者

　　奇特的中國市場，使許多中國企業成為市場中最幸運的機會主義者。

　　縱觀TCL手機由盛而衰的發展歷程，我們不難發現，直到今天TCL手機仍然是一個市場機會主義者。市場機會主義者可以得勢于一時一地，卻肯定不能取得連續性的成功。市場機會成就王者，市場機會也同樣會毫不留情地淘汰掉眾多匆匆過客。目前，在中國手機市場中，真正成功的還是那些堅定的戰略主義者。可以說，企業戰略決定一切。

　　2004年12月，在執掌TCL手機六年之后，曾經風光無限的國產手機領軍人物萬明堅閃電般出局，他的離去給市場留下了眾多難解的謎，也給TCL留下了太多的遺憾。但是，如果我們回放一下六年中萬明堅在TCL手機業務上的行走軌跡，就不難看出TCL為什么會出現今天這樣的結局。

　　低端路線的隱憂。TCL手機出擊市場之初，就將自己定位于產品鏈的下端。這個策略在制定之初就已埋下重重隱患。在一個有價值的行業里，產品線的架構如同一個正金字塔，高端產品進入門檻高，卻是企業利潤的主要來源；中端產品是企業的主流產品，也是企業占領市場、傳播品牌的主要載體；低端產品是拓展邊際市場的基礎，容量巨大容易進入，但有時卻會對市場造成災難性的破壞。萬明堅正是選擇了這樣一個市場空間，而且是義無反顧地全力介入。在低端市場，企業不需要投入太多的開發費用，就能很快得到市場回報，而快速的市場回報也讓企業陷入盲目擴大產能的怪圈。TCL手機在短短幾年中將銷量做到近1000萬部，卻沒有想過一旦這個市場被擁入者顛覆，無限放大的產能將使自己陷入難以自拔的災難。

　　概念營銷的終結。中國企業不缺概念。概念營銷直到目前為止，依然是中國企業決勝市場的法寶。TCL手機幾年前在市場中的成功，也得益于概念營銷：如寶石手機、金喜善代言，等等。概念營銷的致命之處，就在于概念的“欺騙”性。在一個消費群體不是很成熟的市場中，一個新概念的創造，很容易得到市場的群體響應，從而快速拉動市場。當年TCL不惜投入千萬巨資請金喜善做品牌代言人、投入上億元資金進入央視廣告標版，以當年中國營銷界的大手筆，將手機的銷量拉到極致。但是，概念之后是什么？當金喜善們漸漸淡出消費者的視野時，不知道這樣的營銷投入會給企業的品牌積累下什么資產。

　　應該說，TCL手機的落敗，是中國企業“大概念營銷”的終結版，這樣更多的中國企業也許會在漫長的市場征戰中走得更遠；應該說，TCL“大概念營銷”的終結給了熱衷于概念營銷的中國企業一個警醒：一個企業的成功，來自于對市場的尊重、對市場資源的愛護；來自于對企業戰略生命的確立和執行。唯有如此，企業才能常勝不衰。

　　永遠的戰略缺失

　　TCL手機的沒落，從表面看似乎能找出一大堆原因，但那都是產品層面的問題。一個企業穩健持續的成長，其最核心的競爭力，是有沒有一個清晰而長遠的發展戰略。在TCL集團的業務鏈構成上，我們看不到這樣的戰略架構。也就是說，我們無法從TCL的主體業務構成上，找到能支持一個大型企業長遠發展的產品戰略布局。在一個不能扼殺競爭對手的市場中，要想成為真正的市場王者，缺失戰略的企業注定要經歷反復不斷的痛苦洗禮。

　　從做電話機起家，到在黑色家電領域異軍突起，再到電工產品，以及培育多年不見收成的信息產業，TCL除了在黑色家電和手機領域還稍具競爭力以外，集團五大業務中有三個基本上是毫無前景的業務版塊。因此，在TCL兩大盈利主體中，容不得哪一個出現閃失，這種閃失一旦出現，企業必然陷入空前的困境。

　　神話不能造就企業，戰略是生存之根。

　　今天，當李東生面對企業寒冬進行重大調整時，令人失望的是，他除了對人事安排做了精心布置外，卻對關乎企業生存與發展的戰略大計，沒有做出更多讓人能感到欣喜和期待的思考。在一個已經被自己格式化的市場中，不知道TCL手機在全力扭虧脫困之后，還能向前走多遠。

　　中國手機市場經過國產品牌近五年的深度開發，已進入“定量”增長期。在一個定量市場中，產品銷量要維持兩位數以上的增長談何容易。TCL想憑借原來的市場手段超越競爭對手而重奪市場之冠，就如同TCL的另一主體業務黑色家電一樣，是難而又難！

　　嚴重的企業發展戰略缺失，在中國企業的總銷售額做到200億元人民幣以上時，會無限放大，成為企業停滯不前或難以逾越的障礙。這在康佳、長虹、聯想等一大批中國優秀企業身上已應驗不爽。企業發展戰略的迷失，導致企業在到達增長極限后，突然出現難以預防的雪崩式倒退。

　　李東生把2005年看成是他從商二十多年來最黑暗的日子。那么，TCL的2006年呢？

　　缺失戰略的企業注定不會走遠，核心戰略的缺失和盲動導致了TCL的今天。在經歷了2005年的企業寒冬之后，我們真切地希望李東生以一個真正的企業戰略家的思維和行動，帶領著他的TCL，也是中國人的TCL，在國際化的道路上走得更好、更遠！