伴隨著國家經濟體制的變遷和市場取向的改革，中國很多企業特別是國有大企業都在轉型中不知不覺地演變成了多元化控股企業或綜合性企業集團，即使一些表面上專業化的公司其實質也是多元化的內涵。按照經典戰略管理理論，多元化經營近年來廣受質疑，資本市場的批判之聲也是不絕于耳。國際企業界由上世紀六、七十年代熱衷于多元化經營以避免對單一產業的依賴，到八十年代出現了戰略思維的逆轉，相繼出售或關閉低盈利部門以集中精力于自己的核心業務。華潤集團作為一家歷經五十多年發展的國有企業，就是這多元化中的一個代表，本文試圖以此作為典型案例，通過對其運行機制的研究，探尋綜合性集團或多元化企業的發展之路。

　　導言：

　　多元化的困境與探索

　　“不要將雞蛋放在同一個籃子里”曾是很多企業開展多元化經營的托辭，而實際上這句著名諺語并非適用于引導從事業務投資的企業進行風險分散，它是針對資本市場的金融投資者進行證券投資組合而言的。所謂資本市場的多元化，主要是指基金公司或其他金融性投資機構在對其金融性資產進行管理時，根據資金來源的特點，確定其所期待的回報和所能承擔的風險程度，據此將資產在不同的金融工具、投資期限以及貨幣種類等之間進行合理分配，并根據市場可能的變化進行動態調整。也就是說資本市場的投資者為了自己“多個籃子”組合的目的而認同專業化企業的“一個籃子”。而對于多元化企業來說，由于其業務遍布生命周期各個不同階段，顯然難以通過股利政策或負債權益比例等指標，向資本市場傳遞一個明確且專注的發展戰略，這樣投資者對其估值進行多元化折讓就不足為奇了，即使它的實際價值可能并未降低。

　　但對于像華潤這樣的企業來說，多元化的架構是體制的痕跡和歷史的承繼。如果簡單地迎合專業化的潮流，試圖將逾千億的資產組合整體轉向一兩個競爭性行業，不僅不符合中國這樣一個新興市場環境的現實，更有悖于發展的硬道理。況且多元化原本就不應該成為企業經營不善的理據。國外的研究已經表明，專業化與成功與否并無關系，多元化企業同樣存在成功之道。為此，華潤近年來不斷探索，不僅不回避多元化的現狀，還堅定做好多元化的決心，著力打造市場化的新型國企形象。并且正在用實踐證明這樣一家在完全競爭行業中轉型培育起來的國有企業，能夠控制多元化經營的風險，同時實現穩步增長。2001年，集團確定了“用五年或更長一點時間再造一個華潤”的戰略目標。4年時間過去了，截至2005年底， 與基期相比，華潤整體的資產負債率仍然控制在50％以內，但總資產、營業額、經營利潤、凈利潤等幾個主要財務指標都增長了1倍以上，而且市場競爭地位明顯提升，集團戰略目標提前全面實現。這幾年的實踐和結果顯示，華潤沒有被多元化的難題困擾不前，沒有淪陷至風險層出的泥沼，而是通過開拓創新，逐步走出一條切合實際的多元化發展之路。

　　這條多元化發展之路，同時也是企業集團成長之路，目前盡管還在構筑和加固之中，但已顯示出較強的生命力。歸納起來大致包括五個方面的內容，分別是管理專業化、經營規�；�、治理有效化、組合動態化和組織協同化（如圖1）。其中，前兩個方面主要針對業務單元層面（分別代表縱向、橫向），次兩個方面主要針對集團總部層面（分別代表縱向、橫向），后一個方面則涵蓋集團整體的兩個層面（縱向、橫向相互交織）。這五個方面環環相扣，形成一個完整的循環路徑，推動著企業的不斷進步。這一行之有效的循環路徑，我們不妨稱之為企業集團的運行框架與發展模型，并以華潤集團的管理實踐進行具體分析和問題檢討。

　　路徑之一：管理專業化，指的是戰略定位問題

　　華潤集團整體是多元化的，但組成的各業務單元則是專業化的，或者說是建立在專業化基礎上的有限度多元化。這是華潤近幾年來在多元化與專業化的廣泛爭議和慎重抉擇后最終確定的總體戰略。集團屬下各利潤中心屬于戰略業務單元，不能再多元化經營，而是必須在專業化的基礎上細化業務戰略，專業化經營，專業化發展，建立專業化標準，打造專業化團隊。因為業務單元層面的面面俱到將難以體現比較優勢，不利于整體的價值創造，只有管理專業化才有可能培育出核心競爭力，當然也適應資本市場的評價導向，且業務單元的專業化管理還能夠培養專業化的經理人，提升員工價值，符合華潤有關股東價值最大化和員工價值最大化的核心理念。

　　為了加強戰略管理，集團從2004開始逐步將其核心管理系統6S（6個System的有機組合）提升為戰略管理體系，同時引入平衡計分卡（BSC）的戰略執行語言用于構建戰略和評價戰略，并由集團6S管理委員會組織在全集團范圍內進行推廣。業務戰略的制定和細化首先要求利潤中心的業務清晰，以便于在外延和內涵的長短期財務目標之間進行分解，從而研究確定客戶戰略或價值取向，進一步找到關鍵的內部流程支持差異化的市場表現，最終落實到人力資本、信息資本和組織資本的戰略準備，由此推進利潤中心的專業化發展。創新后的6S涵蓋業務戰略的構建（業務戰略體系）、落實（全面預算體系）、監控（管理報告體系和內部審計體系）和執行（業績評價體系和經理人考核體系）的整個戰略管理過程，是推進利潤中心專業化管理的有力工具。

　　當前，在多元化的控股架構下，集團進入新的行業應該更加謹慎，防止濫用多元化。即介入其他領域，不僅是靠有比別人干得更好的愿望，還要靠真正具備比別人干得更好的能力；利潤中心應該恪守專業化的戰略管理理念，有的仍需要進一步清理調整與主業無關的其他業務，防止專業化掩蓋下的小型多元化，同時盡快細化主營業務的競爭戰略，強化6S戰略管理工具的作用，從而逐步培育和提升核心競爭力，真正打造戰略核心型組織，實現可持續發展。

　　路徑之二：經營規�；�，指的是市場地位問題

　　僅有專業化而沒有一定的經營規模也難以持久生存，業務單元要想在市場上有一定的發展還必須樹立行業地位，特別是領先地位。如果企業具有較大規模和較大份額的市場控制權，就可以獲得較高的毛利，且可以單位成本降低、價格穩定。國外實證研究表明，市場份額、產品或服務質量和資產與成本結構等是影響企業經營獲利能力（或投入資本回報率）的最突出要素。其中市場份額又為重中之重，或者說規�；�經營的市場占有程度能夠顯著影響企業的價值創造。

　　近年華潤集團提出“學標桿、找差距、促發展”的要求，實質是要引導業務單元確立行業意識，加強標桿或最佳實踐學習，提升管理水平，推進業務發展，最終成為行業的領導者。當然這種發展不是由機會推動，更不是盲目擴張，而是靠戰略推動，靠管理整合，是在戰略導向下和管理基礎上的規模效應。規�；�經營的企業可以用大規模的銷量分攤固定成本，大批量購貨享受折扣，同時阻止市場力量對其產品的降價壓力，因此業務單元的市場份額越高，獲利能力越強。另外，規�；�經營對資源支持的要求也將限制企業的盲目多元化。

　　集團通過并購擴張部分業務的經營規模已處于中國市場的領先地位，有的香港或內地某個區域的領導者，這些都是規�；�經營的具體體現。但是規�；�經營不是單廠營業額或總資產的簡單相加，也不是浮在表面上的統一口號，更不是1＋1＜2的管理內耗，而是實實在在有機整合的一個行業板塊，是由量變到質變的跨越，是握緊五指的一個拳頭。按此標準，遵循集團倡導的以行業視角整合資產、以行業標桿評價業務以及追求行業領導者地位的管理思路，部分業務單元仍然是差距尤大、任重道遠，不僅市場地位需要進一步提升，更重要的是還有很多內功要練，只有做強、做大才有意義，也才能真正做持久。

　　路徑之三：治理有效化，指的是管理體制問題

　　業務單元的發展離不開集團層面的激勵與約束，即公司治理。公司治理是現代企業制度中最重要的架構，既是激勵約束經理人的“招術”，也為經理人施展才能提供了“舞臺”。國際社會對于如何建立有效的公司治理給予了越來越多的關注，許多國家把建立良好的公司治理結構當作增強經濟活力、提高經濟績效的基本手段。然而公司治理并不存在一個統一的規范，企業集團應在遵循資本法則的前提下平衡市場控制和組織控制的關系，不能因為所控制的業務單元股權分散而過分依賴資本市場或少數股東的力量，甚至放棄集團層面的組織管理，一切制度安排應以治理是否有效作為標準。

　　華潤集團的基本治理框架是在突破股權架構基礎上的利潤中心管理模式，即按重要性原則管理業務及相關資產。集團總部層面作為唯一的投資中心，決定經營領域和投資方向，負責制定整體戰略和確定戰略業務單元，并將戰略業務單元設為利潤中心進行管理。所謂利潤中心，是指在業務戰略細化的基礎上，對成本、費用、收入乃至利潤負責，最終需對業務戰略執行負責的責任單元�？梢哉f，集團對利潤中心的設計和劃分開辟了華潤管理架構上新的一頁，奠定了有效治理的基礎，同時也是利潤中心專業化的保證。利潤中心一方面區別于成本中心，擁有生產決策權之上的經營決策權，另一方面又區別于投資中心，沒有投資決策權。正是這一基本權責界定賦予了利潤中心的經營活力，同時限制了利潤中心的多元化，并通過不斷調整逐步達至利潤中心的高度專業化。

　　目前集團對利潤中心或其經理人的管理已經有幾個方面的原則規定，但仍需完善有關保障機制，多元化控股企業的管理模式有待進一步清晰，集團總部職能管理的定位也要作適當調整。值得一提的是，隨著集團屬下各利潤中心的相繼上市，業務單元股權分散化乃至公眾化以后，一方面可以借助市場控制彌補組織控制的不足，同時集團對利潤中心的管理也在一定程度上受制于公司治理規則。但法律的形式要求并不妨礙利潤中心管理模式的實質推行，集團內部不能因此轉為多級投資中心，否則集團整體戰略就無從談起，戰略分工就難以實施，更不用說有效的資源配置和精干的管理架構了。在此前提下，集團需要進一步研究如何將管理聚焦到確定業務單元目標、界定經理人權責和實施有效監督以及戰略管理等幾個方面，而戰略管理同時也是利潤中心需要關注的重點。

　　路徑之四：組合動態化，指的是資源配置問題

　　企業集團總部除了對業務單元的管理之外，還要將整個資本在不同的業務單元之間進行分配。對于多元化企業來說，單個業務單元的產品都會沿著一定的生命周期發展。在生命周期的成長和衰退期，現金凈流量大多為零，而在成熟期產生的正現金凈流量，通常不需要對核心產品進行追加投資，從而可以用來為新的處于生命周期引入期的產品提供資金。這樣隨著時間的推移，跨業務互援式的再投資最終會形成多元化逐步加深的格局，由此需要對投資組合進行動態調整�？梢赃m當出售處于成熟期的業務單元權益，以獲得期望的財務回報組合，其中包括資本利得與股利收入的合理搭配，這是多元化企業增加股東財富的必然要求。

　　國外研究進一步證實，優秀的多元化企業采用進取的資本管理方法進行資源配置，定期將資本從低回報或不穩定回報的業務轉移至高回報業務；而不良多元化企業則傾向于消極的資源配置，將資本全面投入到屬下或好或壞的所有業務。其中波士頓咨詢集團繪制的圖表就清晰闡述了業務或產品投資組合（而非金融投資組合）的管理理念，并將相對市場份額和特定市場的增長率作為橫縱兩軸表示企業成功的關鍵因素，同時在加入產品生命周期后還與企業的重要發展戰略緊密聯系起來，波士頓矩陣的原理由此在業務資產組合上得到大型集團的廣泛應用。華潤的多元化發展與業務轉型歷程大抵屬于優秀之列，期間正是利用了香港傳統的現金牛類業務投向內地高增長的發展類業務，同時還逐步退出無前景的調整類業務，才成就了現在不錯的財務表現，這也說明了集團前幾年利用波士頓矩陣劃分資產的合理性。

　　目前，集團及業務單元相繼處理了一批非核心資產，帶來了可觀的現金收入，這是資產組合動態調整的積極成果。同時，在集團戰略細化的推動下，有的利潤中心出于規模化考慮而產生投資沖動的現象，要求集團增加股東投入資本或增加銀行信貸額度，這些將直接影響集團的資產組合質量和整體風險程度，需要集團相應建立戰略規劃或資產組合的審核檢討機制，切實推進以戰略導向并購或新建資產，進一步調整非戰略性資產，從而以合理比例配置集團整體資產，保持集團組合的動態優化和股東價值的持續增長。

　　路徑之五：組織協同化，指的是整體優勢問題

　　多元化企業盡管存在資源分散使用和管理難度較大等弱點，但同時也可以找到內在的優勢，進而揚長避短。從企業集團整體來看，如果充分利用組織資源，發揮協同效應，就可以帶來風險成本的節約和交易成本的節約。也就是說，只要能設法降低組織內部的代理成本，多元化就遠不是一種低效高險的組織架構，有的時候甚至不失為一種可引發成功的適當的經營戰略。這方面有不少案例可以證明，最知名的如美國通用電器就包括了機械、能源、航空、金融、醫藥、交通、零售等多個行業，而它幾乎成了所有多元化企業的標桿。比如美國通用電器在飛機引擎制造業的成功就是援用了與發電設備、醫療設備或火車頭等制造業同樣的戰略定位和競爭框架。再有就是金融服務業對制造業的獨特支持了，而實際上其大部分業務采取的相同戰略檢討和規劃流程正是通過內部協同才得以實現。

　　多元化企業要發揮整體協同優勢，大致可以在業務協同、資源協同、管理協同和文化協同等幾個方面有所作為，從有形到無形，協同層次逐步加深，其中既有業務單元之間橫向的，也有集團與業務單元之間縱向的。業務協同主要是價值鏈上不同環節的協同，包括產品上游與下游、生產與銷售等的協同；資源協同包括財務資源、人力資源、客戶資源、技術資源、信息資源、公關資源等的協同；管理協同包括財務管理、人力資源管理、知識管理、流程管理、戰略管理等的協同；文化協同，包括核心理念、價值取向等的協同。這些協同能夠提高組織效率和相互促進，不但可以創造價值，而且能將集團整體真正連為一體，進而營造出積極向上和無邊界溝通的組織氛圍，引導企業的健康穩定發展。

　　這幾年華潤集團整體的業務協同開展得較好，而且遵循了市場規則。但資源、管理和文化等方面則有很大的協同空間有待挖掘，尤其要防止由于忽視協同而出現獨立發展、各自為政、相互封閉乃至文化割裂的局面。其中既要有集團總部層面的體制保障，還要有利潤中心層面的積極參與，這是集團整體價值最大化的需要。值得關注的是，由于利潤中心的分別上市，發揮市場資源的作用以降低組織內部的代理成本固然得到了體現，但同時也給財務等資源的協同，特別是資金的集中帶來了一定的困難，進而可能需要通過創新的安排以符合公司治理規則。盡管如此，集團作為控股的經營投資者而不是參股的戰略投資者，應盡可能充分利用組織資源和強化組織功能，推進整體的協同，降低風險成本和交易成本，從而維護集團整體利益，進一步發揮多元化優勢。

　　結語：

　　多元化的思考與出路

　　“要把雞蛋放在同一個籃子里”盡管是資本市場傳遞給企業的信號，但同時對企業經營本身也有現實意義，因為企業資源是有限的，企業管理者想做到多知多覺或全才全能越來越不可能，無論是增加收益還是降低風險，專注于一個行業總比多行業經營更有優勢。一個企業是多元化經營還是專業化經營與盈利能力和風險控制并無直接和必然的聯系，相反，開拓一個新的領域比在一個有了解的領域擴張的風險總是要大，分散風險自然不能成為多元化經營的借口。因而，對于已經將雞蛋放在“多個籃子”的多元化企業來說，與其消極地依賴分散風險，不如積極地設法控制風險，從而提升“多個籃子”的組合價值。

　　華潤的多元化發展之路表明，在擁有 “多個籃子”的企業集團，一方面，集團屬下每個業務單元應分別“將雞蛋放在一個籃子里”，并且專業化地經營好自己的“一個籃子”，從而逐步提升每“一個籃子”的價值；另一方面，集團總部層面應在限制“多個籃子”數量的基礎上將其有機地組合，并且實施有效監管和動態調整，如果發現某個籃子存有缺陷，不再能夠繼續安全地盛放雞蛋，則應及時轉移雞蛋舍棄籃子，這樣盡管存在“多個籃子”的難題，但卻可以保證“多個籃子”的整體價值。這也可以算是多元化企業的發展之路吧。

　　總之，華潤的多元化發展之路，是在實踐中逐步形成的能夠有效控制風險的價值創造之路。作為一種運行機制，它體現的是一個相互聯接的有機整體和系統循環，對企業集團特別是綜合性企業集團都有一定的參考意義。在這個集團運行與發展的五步組合中，戰略推動的專業化管理是基礎，管理整合的規模化經營是方向，體制創新的有效化治理是保障，價值提升的動態化組合是關鍵，整體一致的協同化組織是目標。五個步驟共同構成企業集團的運行框架與發展模型，并正期待著進一步的實踐探索和持續的檢討優化。