G恒豐引入戰略合作者的動機所在：在行業多變、競爭對手強勢且紛紛擴張而自身資金又捉襟見肘的局勢下，通過引入戰略合作伙伴，不僅可以緩解自身運營狀況，而且還可以利用合作伙伴投入的大量資金引進產品線、迅速做大企業規模、升級產品結構、進行組織變革、提高管理水平，從而搶先獲得競爭優勢

　　2006年9月30日，牡丹江恒豐紙業股份有限公司（以下簡稱“G恒豐”）第五屆董事會第五次會議全票通過了關于非公開發行股票引入凱士華（中國）基金（Steel Partners China Access I L.P.）作為外國戰略投資者的議案。

　　G恒豐此次計劃非公開發行股份不超過6000萬股，按照上限計算，發行完畢，新入股東將占到公司30%的股權，而大股東的持股比例也將從42.86%降至約30%.也就是說，如果本次計劃順利實施，G恒豐國有股“一股獨大”的局面將會得到改變，有助于完善公司的治理結構。當然這并非是G恒豐定向增發的惟一動機，亦不是最主要的動機。那么G恒豐引入外國戰略投資者的主要原因又是什么呢？

　　行業特質及煙草業變革

　　G恒豐主要生產卷煙紙、濾嘴棒紙、鋁箔襯紙等屬于煙草生產配套產品的卷煙系列用紙，在行業上歸屬于紙業的細分類——卷煙紙行業。

　　因為卷煙紙產品的惟一用戶是卷煙制造商，而煙草業又是政府管制行業，所以中國卷煙紙行業具有不同于紙業的某些特質：一是行業具有行政壟斷性，卷煙紙市場具有壟斷競爭的特性（中國政府對卷煙紙行業實施行政管制，規定生產卷煙紙的企業必須取得國家煙草專賣局核發的煙草專賣生產企業許可證）；二是消費市場容量有限。中國政府對卷煙生產進行計劃產量控制。

　　這兩個特質對于卷煙紙企業的主要影響體現在兩個方面：首先特許權因素在一定程度上減弱了現有被保護企業獲取競爭優勢的動力。同時，行業的行政壟斷性雖然可以有效阻絕潛在進入者，維系現有少數企業之間的競爭。但是，行業內的競爭程度并不會因此而溫和，競爭可能會更加激烈。因為即使是在市場上只有兩個廠家時，也會進行激烈的價格競爭。甚至只有一個廠家時，有時也會存在競爭性的定價。其次，政府對卷煙市場總量的限制決定了卷煙紙制造企業自身產品結構的調整速度和力度將是其脫穎而出的關鍵所在。

　　顯然，卷煙紙制造企業不僅并不能夠因為具有行政許可權而可以高枕無憂，且還面臨著產品必須要經常升級換代，否則就可能出局的壓力，而在煙草業新政下，這種壓力還將會是持久的。

　　2005年11月國務院辦公廳下發的57號文件和2006年1月的全國煙草工作會議揭示了中國煙草行業的一個大勢，那就是全國煙草行業資產最終統歸中國煙草總公司，并在其框架下組建10個左右的大型煙草集團。實際上煙草業的重組趨向早在1998年就被提到，當時中國政府表示，到2010年要培育出幾個不僅在國內市場站得住，而且在國際市場也打得響的年產100萬箱到200萬箱的大牌號。新政下，煙草業整合的速度前所未有。截止2006年6月底，中國卷煙工業企業已減少到40家。

　　應該說煙草業的重組不僅是對煙草制造企業的洗禮，同時也是對其配套產品供應商——卷煙紙制造商的考驗。因為煙草業的重組不僅使適應降焦減害、健康環保及特色化和高檔化煙草產品的比重不斷攀升，轉換了行業的競爭焦點——更加關注組織革新和技術提升。同時，也在客觀上增強了煙草制造企業在產業鏈上的話語權。這一切對于卷煙紙企業來說是機遇，也是挑戰。

　　首先，對于卷煙紙企業來講，煙草產品的變革趨勢在為其開發新功能卷煙紙、水松紙和系列創新型產品拓展市場空間的同時，亦對其技術裝備提出了更高的要求。而相比國外同行，技術更新恰恰是包括G恒豐在內的國內企業普遍具有的弱勢。其次，卷煙紙企業之間的競爭力度因煙草業集中度的提升將變得更加激烈。因為行業的資本密集型特征，競爭的結果是國內卷煙紙生產廠商數量會進一步減少，市場集中度將進一步提高，最終只有那些基于組織革新和技術提升，能夠源源不斷地創造出競爭優勢的卷煙紙制造企業才可能勝出。

　　競爭壓力激增

　　相比上百家企業同臺競技的紙業來說，卷煙紙業的競爭者并不算多，但是現存企業的實力均不可小覷。目前，中國內地TOP5企業分別是云南紅塔藍鷹紙業（合資）、牡丹江恒豐紙業（G恒豐）、四川錦豐紙業、杭州華豐紙業、嘉興民豐紙業（G特紙）。此五家共同分割了中國卷煙紙約85%的市場份額（綜合市場占有率），而它們每一家企業的市場份額都在伯仲之間。這意味著，在行業整合進程中，它們當中任何一家企業皆有出局的可能。

　　這種態勢催生了各卷煙紙制造商對于固定資產投資的熱情。因為行業的資本密集型特征和市場容量的有限性決定了企業要想保持競爭優勢，必須首先要在生產上實現規模化；其次要能夠快速調整產品結構（依賴技術更加先進的生產線）。盡管2005年國內用來生產A級紙的進口高檔卷煙紙生產線的年生產能力已經增長到約12萬噸，但是企業引進生產線的行動并未減緩。國內TOP5企業在過去的兩年里，有的已經開始安裝新的生產線，或者同時開始新的項目。這種行為可能導致行業產能過剩，而產能過剩勢必會加大企業間的非正常競爭。

　　實際上，最大的競爭危機并非來自本土企業，而是來自國外同行。自我國加入WTO后，卷煙紙關稅逐漸下調，到2005年，關稅已經降低至7.5%，進口高檔卷煙紙完稅后加上其他費用，其銷售價格與國內同類卷煙紙基本持平，國產卷煙紙不再具有價格優勢。同時，國內卷煙紙技術大多從國外引進，即便是具有了同等技術，在應用上也與國外企業存在一定差距，因而只能拱手出讓國內煙草業發展引致的新產品市場空間。

　　更令G恒豐憂心的是，國外卷煙紙制造商為擴大自己的實力，加強規模經濟優勢，在全球范圍內的收購兼并活動仍在繼續。同時，歐美煙草市場的疲軟正促使跨國卷煙紙制造商攜帶一百多年的卷煙紙制造經驗和技術向亞洲及中國區域轉移。

　　轉移的方式是收購或者合資。比如多種特種紙以及世界上最大的煙草業優質紙供應商Schweitzer-Mauduit在印度尼西亞完成了對一家卷煙紙廠的購并后，對亞洲其他項目的評估進展很快，已經與中國達成協議：與中國國家煙草公司合資成立一家生產卷煙紙和多孔的濾棒卷紙的企業，該企業將在江蘇省江門附近新建一個技術先進的造紙廠，其兩部造紙機的年生產能力接近1.8萬公噸。又如占全球卷煙紙市場份額22%的全球紙業巨頭，奧地利的Wattens與四川錦豐紙業的子公司四川錦豐斯貝克紙品有限公司合資組建了以國際市場為導向的合資造紙廠——四川Wattens（瓦騰斯）錦豐紙業有限公司。

　　這些合資公司不僅將具備跨國集團所擁有的經驗、資金、技術、人才、管理及相關支持性產業優勢，而且還會享有國內企業所擁有的廉價勞動力、短運距、快速的市場服務等優勢。競爭者隊伍中有它們的加入，勢必會掀起黑色風暴。

　　G恒豐內憂

　　紙業是資本密集型產業，固定資產投資比例較大，60%以上的投資是設備投資，自動化程度高于一般制造業。卷煙紙業既屬于它的一個分支，那么在生產上具有同樣的屬性——資本密集。因而引進先進設備、投資新生產線，以擴大生產規模便是卷煙紙制造企業盈利增長的關鍵。

　　G恒豐自2001年4月在上交所上市以來，投入大筆資金新建、擴建、技術改造工程，包括1萬噸襯紙項目、1.2萬噸特種薄頁紙張技改項目、1000噸煙用高透氣濾嘴棒紙技改項目、6000噸高檔卷煙紙技改項目、5000噸特種紙斜網紙機技改項目、30000噸特種紙擴建工程等等。這些工程的投入使用對G恒豐的業績提升功不可沒。2001～2004年，G恒豐的銷售收入以每年百分之十幾的速度增加。2005年其銷售收入達到6.9億元，增幅首次突破20%.然而伴隨銷售收入大幅提升的，卻是G恒豐的財務緊張。

　　G恒豐的對外融資依存度在經過2004年大幅收縮后（0.85%），在2005年反彈，甚至超過歷史水平，擴大至10.34%，而長期資本凈值從2002年至今，一直顯示為正值。說明G恒豐已經從財務平衡狀態滑落于增長陷阱之中。另外，連續幾年的工程投資使得G恒豐銀行貸款持續增長，截止2005年末，公司資產負債率已達51.18%，長期貸款期末余額為4，66萬億元，占公司資產總額的32.24%，償債壓力進一步加大。

　　2003～2005年連續三年，G恒豐的營運資本能夠保證企業生產經營所需的資金，現金支付能力也強，經營處于協調狀態。然而進入2006年，狀況有所轉變。其2006年中期報告顯示：其營運資本、營運資金需求和現金支付能力分別為1.53億元、1.93億元和－4067萬元。說明，G恒豐的產期資本在滿足長期資產資金占用后，已經不能完全滿足其生產經營活動所需資金，缺口由銀行的短期借款填補。

　　當然資金對G恒豐的掣肘并非僅表現在運營上。從長遠看，新產品的開發關系到企業能否在卷煙紙行業生存下去。像Schweitzer-Mauduit的子公司Papeteries de Mauduit和Wattens這兩大卷煙紙生產巨頭，100多年來從未放棄過基礎研究和應用研究，研發投入前者為600萬美元/年，后者為880萬美元/年。那么，中國同行可用于研發的費用是多少呢？

　　我們知道，長期資本凈值越高，意味著企業用于長線投資的財務能力越強。這個指標對中國卷煙紙上市公司的意義在于，企業究竟能拿出多少錢來用在新產品開發上。2005年G恒豐和G特紙的長期資本凈值分別為2.24億元、-6.64億元（短融長投）。比照跨國卷煙制造企業動輒接近億元的新品開發投資，中國卷煙紙企業自身顯然不具備大規模進行研發的能力。

　　2006年G恒豐出資29422萬元投資年產2萬噸的高檔印刷型水松原紙工程，并計劃出資2406萬元新建涂布紙機項目。同時還要加強高透氣度濾嘴棒紙、印刷型水松原紙、噴鍍鋁原紙等各種新型、高附加值特種紙生產技術和配方的研究與開發。以公司現有的財務狀況，應付起來頗為吃力。

　　至此我們可以看到，G恒豐引入戰略合作者的動機所在：在行業多變、競爭對手強勢且紛紛擴張而自身資金又捉襟見肘的局勢下，通過引入戰略合作伙伴，不僅可以緩解自身運營狀況，而且可以利用合作伙伴投入的大量資金引進產品線、迅速做大企業規模、升級產品結構、進行組織變革、提高管理水平，從而搶先獲得競爭優勢。