「摘要」所謂特殊訂單是指交易條件正常情況進行優惠的訂單。特殊訂單決策是企業能否接受特殊訂單的決策。關于特殊訂單決策在管理會計、財務管理、管理經濟學、成本管理等方面的著作中多有論述。本文主要就特殊訂單及其決策問題進行思考。

　　特殊訂單決策一般被歸類為戰術決策。分為有剩余生產和服務能力時的決策和無剩余生產和服務能力、需要追加專門投資的決策兩種情況。實際上，這兩種情況的分析思路是一致的：首先區分該訂單的相關收入和相關成本，然后比較相關收入與相關成本的差額（即相關利潤）進行決策。不同之處僅在于沒有剩余生產和服務能力時，需把追加的專項投資或取消的正常定單的收入計入相關成本。

　　相關收入和成本分析法，目前已經在財會人員中深入人心并在企業決策中扮演著越來越重要的角色。許多財會人員和經理人員以能使用該方法決策為榮。

　　僅一個企業、偶而使用一次這種決策方法是可以的，可能獲得決策方案中計算出的收入。但如果一個企業長期大量重復使用、或許多企業都使用這一決策方法，則不僅不能取得預期收入，反而是一場災難——以固定成本為主的“無關成本”得不到補償，簡單再生產不能維持。

　　產生災難的原因是：

　　第一，該方法從理論上講正確，但在實際操作過程中不論是相關收入還是相關成本都難以準確計量，而任何一個數據的錯誤都可能導致整個決策失誤。

　　第二，“特殊訂單”有可能經常化、普通化，擠壓正常訂單。

　　第三，以上兩項相互作用，使問題更加復雜。

　　一、訂單是否“特殊”難以確定

　　交易條件不同的訂單是否是“特殊訂單”？可能是，也可能不是。

　　有的購買者以“特殊訂單”作為談判價格的籌碼，獲取價格饒讓；更有精明的訂貨者可能以“特殊”訂單來打探供應商的成本信息和價格底線，并據此與供應商談判確定以后的供貨價格。

　　當企業有與該訂單相同的產品或服務時，如果企業不接受該“特殊訂單”，它會不會轉化為正常訂單？如果是，那么這個訂單就是“偽特殊訂單”。

　　即使在企業拒絕接受、該訂單也不轉化為正常訂單的情況下，也很難得出該訂單是“特殊訂單”的結論。因為這可能是買方在與供應商價格博弈中耍的花招；也可能是同行業其他供應商接受“特殊訂單”的結果。

　　如果企業接受了“特殊訂單”，下該訂單的企業和知悉該訂單情況的其他企業以后也會效仿，以不高于此訂單條款的條件與企業談判，正常訂單越來越少，“特殊訂單”和比照特殊訂單處理的訂單會越來越多。

　　當大量企業采用相關收入和成本法決定是否接受“特殊訂單”時，可能其他企業的正常訂單會轉化為本企業的“特殊訂單”，而本企業的正常訂單轉化為其他企業的“特殊訂單”。最終結局是所有企業都沒有或很少有正常訂單，而有大量的“特殊訂單”，整個行業收入、利潤全面降低，企業不僅談不上發展，連生存都難以為繼。

　　二、相關收入難以確定

　　決策時使用的相關收入應該是綜合考慮各種影響后的收入。各種教材在講解時都直接給出了一個收入數字，實際上該數字很難確定。

　　當 “特殊定單”影響其他正常業務時，其影響額是很難準確計算的。經過對其他業務影響的調整以后，特殊訂單的實際相關收入可能大大低于該訂單上的收入數。（有人將對其他業務的凈影響數計入相關成本，其結果是一樣的）。

　　三、相關成本難以確定

　　劃分成本是否相關的依據是：如果接受該訂單成本就發生、不接受就不發生的成本為相關成本；無論接受與否都發生的成本是無關成本。

　　這種劃分與固定成本和變動成本的劃分密切相關。一般認為，固定成本（不包括生產能力不足時追加的固定成本）是無關成本，變動成本是相關成本。

　　但是，從動態來看，根本就沒有“固定成本”，所有成本都是可變的，那么相關成本的范圍和數額都會大大增加。

　　根據固定/變動成本劃分確定的相關成本作出的決策可能會導致企業長期在“固定成本”得不到補償的情況下經營，當設備更新期到來——即“固定成本”不得不“變動”時無力更新，虧損累累，破產倒閉。

　　另外，一般認為沉沒成本是無關成本；機會成本是相關成本。可是，由于沉沒成本有助于企業形成競爭優勢，所以從一定意義上講也與決策相關；機會成本是估計的數值，仁者見仁、智者見智，難以達成一致。

　　四、舉例說明

　　航空業是講特殊訂單時經常使用的例子，也是飽受“特殊訂單”之苦、在要不要接受“特殊訂單”上搖擺不定的例子。

　　對于一個固定航班來說，多一個乘客的相關成本幾乎為零（忽略小吃等成本），只要乘客出價大于零，該“特殊訂單”就應該接受。這是有些代理售票處、網絡售票公司、旅行社團隊購票能拿到低折扣機票的原因和奧秘。

　　對于航空公司來講，起飛前把座位以1元錢每個的價格賣出去，也比空著合算。

　　但是，從長期來看并不是這樣，因為打折會影響購買者的價格預期并影響其以后的購買行為。

　　在渠道上，如果從代理售票處、網絡售票公司或旅行社能買到低折扣的票，則幾乎所有人都不從航空公司直接買票。代理售票處、網絡售票公司和旅行社售票數量增加的同時增加了他們與航空公司討價還價、降低票價或增加傭金的能力。這與一開始航空公司接受他們的“特殊訂單”時多賣一元多賺一元的初衷背道而馳。

　　在時間上，如果航空公司的價格策略是先高后低，即越接近起飛時間價格越低，從理論上講符合“特殊訂單”的處理原則。可是這樣一來，除非某條航線座位非常緊張，晚了訂不上座（這種情況幾乎不會出現，如果出現了，就會吸引新運力投入），絕大多數乘客將在最后期限買票。不僅航空公司收入銳減，還因為臨近起飛時間集中購票導致短時間內服務不暢。

　　如果航空公司的價格策略是先低后高，即越接近起飛時間價格越高，則大部分人選擇提前購票或下一個航班，航空公司也難以得到高收入。同時，這種做法違背了“特殊訂單”的處理原則。

　　航空公司面臨著尷尬的處境、兩難的選擇：放棄代理自己售票或不打折，舍不得那些“特殊訂單”；使用代理和打折，又明明知道這些所謂的“特殊訂單”是正常訂單轉變成的，心有不甘。

　　把企業推到進退兩難的境地的正是企業自己，是相關收入/成本計算出了錯誤，做出了錯誤決策的結果。

　　五、建議

　　有人說，這種決策方法適用于短期決策。

　　然而，所有企業都是在長期中計劃，在短期中運作。短期是長期的組成部分；長期通過短期來實現。對長期不利的決策，即使短期“有利”，這“利”也是鏡中花、水中月，虛無縹緲。做出這樣的短期決策，無異于飲鴆止渴。

　　如何對待“特殊訂單”？

　　筆者認為，對特殊訂單的決策，應該從戰略高度認識，而不能認為是一個短期生產經營的戰術決策。

　　如果接受該訂單不會對正常訂單產生不利影響（包括短期和長期影響），即特殊訂單訂購的產品或服務與正常訂單或正常生產的產品或服務具有明顯的差異并沒有替代關系，或者企業具有將特殊訂單與正常訂單相區分并隔離的制度與能力，可以按照相關收入/成本法確定接受還是拒絕該訂單。

　　如果特殊訂單與正常訂單訂購的產品或服務相同或有替代關系，所謂的“特殊”僅僅是該訂單是臨時的、或新客戶的、或追加的，則一般不能接受。如果要接受，必須考慮到所有商品/服務價格降至“特殊訂單”水平的可能性，結合需求彈性分析和博弈理論，預測同行業其他企業的反應進行戰略決策。否則，因小失大，擾亂了正常的生產秩序和定價策略，使自己在以后的價格談判中處于不利的地位，而且這種不利局面往往是很難扭轉的。

　　在教學中講述這種方法是可以的，它可以開闊思路，提高分析能力。但必須提醒學習者注意該方法的缺陷。決策者要培養全面考慮問題的能力，綜合平衡取舍，不能片面理解、分開決策。

　　產品的自制或外購、增加或取消一項業務或一個部門等使用相關收入/成本作為依據的決策可以比照本文的觀點處理。