「摘要」本文就山西省煤炭運輸系統執行績效考核體系的概況、特點、不足及改進作了全面剖析。

　　一、總體描述

　　（一）山西省煤炭運銷企業概況

　　山西省煤炭運銷總公司是經山西省人民政府批準于1983年成立的具有煤炭銷售經營權的國有大型一類企業。主營煤炭及煤制品運輸及銷售。總公司下屬11個市級分公司，109個縣區公司，擁有9個全資企業、14個控股企業、9個參股企業。經營范圍涉及煤炭生產與加工、焦化、生物制品、金融信息技術及旅游等領域。下設470個鐵路煤炭發運站。年發運能力3億噸以上。擁有264個公路煤焦營業站、42個公路出省煤焦管理站、29個企業用煤管理站和55個上站煤管理站；61個煤炭運輸車隊，總噸位達3萬噸，年外運煤炭出省1.5億噸。形成了多層次、全方位集煤炭生產、加工、存儲、發運為一體的鐵路、公路銷售體系和面向全國26個省（市）、五大區域、四大重點用煤行業的煤炭銷售網絡。

　　由于歷史原因，將省總公司、市級公司、縣級公司及基層單位分成四個層次，總公司管業務、管人事，不管資產。資產由省、市、縣各級政府所有。所以我們稱其為山西煤炭運銷系統。

　　2003年11月，煤運總公司及所屬12個分公司共同出資組建了山西省煤炭運銷集團有限公司。集團總公司下，有控股企業11家，參股的3家。主營煤炭運銷銷售，投資煤炭企業開發，煤焦科技開發、技術轉讓。集團公司在全省11個地市設立11個子公司和若干專業子公司，并在全省各重點產煤縣設立孫公司。集團公司將充分發揮母體系統的經營管理資源優勢，將集團公司建設成為以煤炭物流配送為主業，集煤炭產業、加工和資本經營為一體的產能5000萬噸、銷售1億噸的專業化大型煤炭物流企業集團。

　　（二）煤運系統主要財務及經營狀況

　　截止2004年底，山西省煤運系統資產總額164.2億元，同比增長21%，所有者權益總額51億元，同比增長13%.實現主營業務收入252.2億元，同比增長59%.實現利潤總額17.8億元，同比增長120%.凈資產收益率19.44%，同比增長102%.

　　（三）省煤運系統由運量收費型轉變為經營型，建立績效考核體系

　　從2000年起，山西省煤炭運銷系統轉變經營思路，從以前的單純以收繳能源基金為主的政府收費職能型向全面經銷的經營型集團企業轉變。管理模式概括為十六個字。即“雙向合同、統一結算、全面經營、保價增效”。其中“雙向合同”是手段，“統一結算”是核心，“全面經銷”是保障，“保價增效”是目的。為保證十六字模式的有效實施，該方案還進一步設計了“五個統一”的運作要求和“四個結合”的保證措施。

　　煤運系統企業成立22年來，煤運系統企業績效考核體系從建立到初步完善經歷了以下三個階段。

　　1.第一階段，煤運系統績效考核指標主要以煤炭運量和能源基金收繳為主。此階段省煤運系統主要是以完成政府收繳能源基金這一收費職能為主要任務，而能源基金是以煤炭運量為基數進行收繳的，所以煤運企業的績效考核體系也以完成政府核定的能源基金收繳和煤炭運量任務為中心，經營業績的好壞僅作為比較次要的考核指標，不被重視。

　　2.第二階段，煤運系統企業績效考核指標在煤炭運量和能源基金收繳的基礎上，增加了利潤總額指標。財務指標首次進入績效考核體系中，表明了數量收費型開始向經濟效益型轉變。決策層意識到要想可持續發展，只有充分發展自身，作為企業職能的煤運系統才有出路。

　　3.第三階段，煤運系統績效考核指標的設計已更趨于完善，不僅有年度績效考核指標，還制定了任期績效考核指標。指標的設計更充分地考慮到經濟效益的實現、利潤最大化原則以及企業的可持續發展等。2003年，在全省煤炭運銷系統的全面經銷戰略逐步進入正軌的時候，省總公司及時有效地完善了總公司對煤運系統的績效考核體系。在全省煤炭運銷系統實行了以經濟效益為中心，噸煤實現利潤為核心，以利潤最大化為目標，實現可持續發展為導向的績效考核體系。2004年底，省國姿委加強了對煤運公司等國有企業的績效評價，國資委下達的指標補充了我們的績效指標體系。根據國資委下達的指標，在煤運系統內進行了分解和落實。新的體系的建立，充分提升了總公司對各分公司績效考核的整體水平，同時激發了各分公司經理對企業經營業績的強烈責任心。

　　二、煤運系統績效考核體系之特點

　　（一）煤運企業負責人績效考核工作遵循的原則

　　1.按照國有資產保值增值以及利潤最大化和可持續發展的要求，依法考核煤運企業負責人的經營業績。

　　2.從總公司、分公司、縣公司直到基層單位，都由“一把手”牽頭組成執行和考核領導組，進行嚴格考核，做到組織落實。從分公司、縣公司到基層單位，對上級下達的指標，制定完成的措施，在目標單位研究通過后，書面報上級單位監督執行，做到措施落實。

　　3.按照責權利相統一的要求，建立企業負責人績效考核同激勵約束機制相結合的考核制度，健全科學合理、可追溯的資產經營責任制。

　　（二）煤運企業績效考核對象。煤運企業績效考核的對象主要是總公司、分公司、縣公司到基層發煤站等國有獨資企業的經理及領導班子和總公司所屬的全資公司和控股公司的董事長、經理及領導班子。

　　（三）績效考核方式。年度績效考核和任期績效考核，采取由煤運總公司總經理與煤運企業負責人，年初簽訂績效責任書的方式次年一季度考評的方式進行。

　　（四）年度績效指標包括基本指標與分類指標

　　1.基本指標，包括年度主營業務收入總額、利潤總額、凈資產收益率和成本費用占收入比重指標。

　　2.分類指標，是根據煤運行業特點，綜合考慮反映煤運企業經營管理水平及發展能力因素確定的。包括噸煤兩路經營利潤和專項基金收繳總額指標。

　　（1）兩路噸煤經營利潤，是指通過鐵路和公路運輸方式，銷售煤炭的噸煤主營業務收入減去主營業務成本，減去主營業務稅金，減去主營業務三項費用，加兩路其他業務利潤后的利潤總額。

　　（2）專項基金收繳總額是指年度能源基地建設基金收繳總額。

　　（五）任期績效考核指標包括基本指標與分類指標

　　1.基本指標，包括任期三年國有資產保值增值率和主營業務收入平均增長率。

　　2.分類指標，由總公司根據企業所處行業和特點，綜合考慮反映企業可持續發展能力及核心競爭力等因素確定，具體指標為全員勞動生產平均增長率。

　　三年全員勞動生產平均增長率是衡量一個行或一個企業三年內經濟效益增長狀況的綜合性指標。

　　（六）績效考核指標目標值的測算

　　年度績效指標和任期績效考核目標值的核定過程，是總公司根據宏觀經濟形勢及企業運營環境，對企業負責人的任期績效考核目標建議值進行審核，并就考核目標值及有關內容同企業溝通后加以確定。

　　（七）績效考核結果評價

　　根據企業負責人績效考核得分，年度績效考核和任期績效考核最終結果分為A、B、C、D、E五個級別，完成考核目標值為C級進級點。依據任期績效考核結果，對企業負責人實行獎懲與任免。

　　三、績效考核體系存在的不足之處

　　（一）由于體制的原因，煤運系統各級單位之間尚未建立資產紐帶關系，使得績效考核體系激勵機制不強

　　由于煤運系統成立之初，是按《企業法》而不是以《公司法》組建的，煤運系統各級單位之間不存在資本紐帶關系。所以績效考核體系中的各財務匯總數據，不是按資產關系進行合并的，而是簡單匯總的，這樣就使得銷售收入存在重復計算現象。分公司系統與集團公司的子公司存在業務聯系，而分公司上報的晉東南、晉中公司的成本是簡單匯總，也使銷售成本存在重復計算的現象。所以資產關系不明晰，數據不真實，績效考核體系的激勵性不強。

　　（二）煤運系統產銷鏈沒有建立起來，績效考核結果受煤炭市場供求影響較大

　　多年來煤運公司一直著力發展煤炭運輸及銷售，力圖全面開展鐵路和公路煤炭經銷，以賺取更多的利益。但由于缺乏對煤炭貨源的有效開發，自己沒有煤礦，沒有建立起產銷鏈，受制于市場，受煤礦價格的影響，煤運系統的績效時好時差。好的時候，問題被掩蓋起來；壞的時候，問題就暴露出來。

　　（三）煤運集團的母子孫公司還沒有正式歸入煤運系統的績效考核體系

　　2003年底，煤運總公司控股集團公司組建后，集團公司內，各母子孫公司還沒有正式歸入煤運系統的績效考核體系，同時本身沒有及時建立內控制度，年度決算已經由中介機構進行決算審計，但各子公司和孫公司的年度決算審計率不到50%，造成年度報表基礎數據準確度較差。

　　（四）績效考核指標目標值的測算、調整和確定程序沒有細化

　　根據現代企業理論，企業的實質是“一系列契約的聯結”。由于各契約關系人之間存在著利害沖突，經濟人的逐利本質和契約的不完備性，部分契約關系人便有動機和機會通過改變會計數據進行操縱，以實現自身利益最大化。在山西省煤運系統的績效考核體系中，我們可以看到對于績效考核指標的目標值的核定過程是總公司根據宏觀經濟形勢及企業運營環境，對企業負責人的任期績效考核目標建議值進行審核，并就考核目標值及有關內容同企業溝通后加以確定。這一核定過程就很有可能存在企業負責人有動機和機會通過改變會計數據進行操縱，使得績效考核指標目標值的核定更利于完成。雖然總公司對目標值的最終核定能從中進行調整，但主要還是以各企業負責人提供的建議值為標準。如何避免人為因素對績效考核指標目標值干擾，使之更準確、更能激發責任心，是當前需解決的問題。

　　（五）績效考核指標的設計還不能適應未來煤運系統貨源基地發展的要求

　　從該績效考核體系，我們可以看到，雖然煤運系統主營煤炭及煤制品的運輸及銷售，但是作為一個大型的國有企業，它還存在一大批煤炭生產及加工轉化企業和多種三產經營實體，另外公路出省煤焦管理站和企業用煤管理站也主要以收費性質為主，隨著經營范圍的擴大，煤礦開采業務的加入，煤運系統中多行業的格局，全方位發展的趨勢，勢必對績效考核指標的設定提出了更高的要求。 而目前的年度及任期績效考核指標必須進一步改進。如何制定一套覆蓋各行業，全方面都適應的指標體系是擺在各大型集團化企業面前的一道難題。

　　四、對煤運系統績效考核體系的一點改進意見

　　（一）加強集團公司母子孫公司的內控制度建設，按產權關系，規范煤運系統績效考核體系

　　總公司下一步應制定針對集團公司母子孫公司的內控制度，在統一會計核算制度和統一財務制度的基礎上，按權益法規定的長期投資關系進行核算，合并財務會計報表。將集團公司納入到煤運系統的績效考核體系中，強制提高各子公司和孫公司的年度決算審計率和基礎數據的準確度。

　　（二）建立自己的產銷鏈，使績效考核結果能真實準確反映煤運系統的業績

　　隨著投資新建和整合貨源基地工作的開展，煤運系統正通過資本運作，控股和購并等各種形式，組建自己的貨源基地產業鏈已經初具雛形。只有建立健全集煤炭生產、加工、存儲、發運為一體的煤炭運銷產業鏈，煤炭運銷受市場影響減少了，績效考核結果才能真實準確反映煤運系統的經營工作業績。

　　（三）應細化績效考核指標目標值的核定過程

　　首先，收集各被考核單位上報的績效考核指標建議值。

　　其次，應審核被考核單位基數數據的完整性和真實性。這一環節，大都由中介審計機構進行。如果出具的審計報告是標準無保留型的，則只要企業提供的數據資料與其會計賬目一致，則一般可以直接采用。但如果出具的審計報告不是標準無保留意見類型，則需要針對于審計報告所揭示的問題進行重點核實，尤其需要注意的是企業收入結轉、成本費用攤銷等影響企業評價年度經營成果的會計事項。如存在數據不實的問題，則需要增加核實程序。

　　再次，調查核實影響企業績效表現的特殊事項并進行調整。即便基礎數據全部是真實和完整的，企業仍然可能存在著雖符合會計制度但不能恰當反映企業績效或企業領導業績的特殊事項，需要進一步調查核實。這類事項一般包括評價初期末或各期之間，由于清產核資等造成的會計口徑不一致的情況；由于政策原因不得不承擔的企業辦社會職能導致企業績效相對下降的情況；由于核銷歷史遺留的潛虧或政策性虧損掛賬，降低本期績效情等況。

　　最后，基礎數據調整應遵循的基本原則

　　第一，可比性原則。有關會計期間的基礎數據應前后可比，防止將不可比的數據直接比較或計算，使得出的指標失去應有的經濟意義。

　　第二，不可控原則。所反映的經濟事件必須是企業領導不可控制的，這類事項才可以進行調整。

　　第三，特殊性原則。只有那些僅影響本企業的特殊事件有關的會計事項，才可以進行調整。

　　第四，謹慎性原則。盡量與被考核企業取得一致意見，尤其注意避免被考核企業為提高企業績效評價結果而誘導考核人員濫用調整手段。

　　第五，重要性原則。對于影響企業績效考核結果的特殊事項的調整，需要遵從重要性原則，對于考核結果不構成實質性影響的非重要事項，可以不予調整或披露。

　　（四）針對煤運系統內多行業、多元化的格局，應適當調整考核指標，使之與煤運系統新格局相適應

　　選擇和確定什么樣的績效考核指標是考核中一個重要的同時也比較難以解決的問題。對于如何科學地確定績效考核的指標體系以及如何考核的指標具有可操作性，許多企業考慮得不很周到。筆者認為：今后確定績效考核指標遵循以下方向：首先，績效考核的前提應是對每個單位的基本職責非常明確，核心則是建立相應的數據采集系統，而這套數據采集系統主要包含三大參數，即質量指標、數量要素和完成時間。通過以下公式反映：績效=銷售額×利潤率÷時間，這三大指標可以涵蓋各個行業，比較適應多元化的集團公司。該指標對于各分公司負責人來說，更容易對下屬單位進行分解落實及考核。比如要對單個銷售單位或部門進行考核，可以根據業務實際來設計銷售部門各個評價要素的權重，以單位時間內完成的銷售額為數量參數，以單位時間內獲得的利潤率為質量參數，以完成任務的時間為時間參數；參數確定后，結合權重、參數及基礎數據，進行績效計算。