摘要：文章詮釋了績效管理的含義，突顯了積極實施績效管理后收到的良好效果，但同時深刻剖析了企業在績效管理方面存在的問題，并提出相應的改進措施，促進企業與員工共同發展、共同進步。

　　關鍵詞：企業；員工；績效管理；問題；原則

　　績效管理不僅僅是一種管理工具，也是企業戰略目標實現的重要手段，通過有效的目標分解和逐步逐層的落實，幫助企業實現預定的戰略目標。理順管理流程，規范管理手段，提升各級人員管理水平和自我管理能力。

　　客觀準確地評價員工工作績效，堅持“以人為本，實事求是，和諧發展”的理念，從崗位工作關鍵績效指標即KPI指標考核、崗位工作履職指標考核、員工工作能力評估、員工工作態度評價四個方面的內容，切實建立起重業績、講回報、強激勵、比貢獻、硬約束的全員績效管理機制。通過建立實施細則、體系完整、流程順暢的運營管理和考核體系，創新業績評價和分配激勵機制，對各崗位員工形成有效激勵，強化職業責任，切實通過績效管理，提升部門和員工績效，達到企業和員工的共同發展與進步。

　　一、自推行績效管理以來，各崗位員工的言行發生的變化

　　第一，工作安排更為合理。績效計劃的制定，把工作任務，工作重點，工作的標準以及要達到的程度以合約的形式固定下來，使部門主任在安排工作的時候能充分考慮到每個員工的能力，安排合理的工作量，避免了以往一直存在的鞭打快牛的現象，工作安排更為合理，工作的勁頭更足。

　　第二，工作沒有了拖延。績效管理的重點是放在崗位KPI指標月度工作計劃及完成上，這也是我們在績效管理試行中總結出的亮點。要求各崗位每月末要針對本崗位次月KPI指標月度工作計劃，同時對當月本崗位KPI指標完成情況進行總結，對不能完成的員工要及時介入查找原因，幫助其完成，避免了工作的拖延。

　　第三，提高全員學習積極性。一直以來強調的專業培訓學習，對部分員工都帶有一定的強迫性，時間久了部分員工沒有學習的積極性，差距越來越大，結果是工作熱情呈遞減的趨勢，工作不積極，績效合約的簽訂使工作能力強的人更有精力學習提高自己的業務水平，部分對工作心不在焉的職工也有了危機感，工作態度不好、任務完不成就拿不到相應的分數，看到自己的不足就得想法改進，去學習，去提高，否則分數低，獎金也會受到影響。

　　二、績效管理運行中不容忽視一些問題

　　第一，制定和實施適合本企業需要的績效管理辦法企業必須根據自身的戰略目標、目前的發展階段、行業的特點和員工的素質水平制定相應的績效管理辦法。在績效考評流程的制定、考評形式的選擇、考評周期選擇、指標的分解和選擇等方面，應當充分考慮以上因素，結合企業實際制定合理的方案和管理辦法，而不是直接選擇最理想和最完善的。績效管理體系的完善必須經歷一定的過程，循序漸進，急于求成往往適得其反。

　　第二，KPI指標會使考核者誤入機械的考核方式。過分地依賴考核指標，而沒有考慮人為因素和彈性因素，會產生一些考核上的爭端和異議。

　　第三，KPI指標并不是針對所有崗位都適用。對于特定的一些崗位，運用KPI不是很恰當，比如部分職能型的職務，它出績效周期需要很長時間，而且外顯的績效行為不明顯，運用KPI來考核就不是很適合。

　　第四，指標中設定的目標基本是短期目標，忽視了長期目標。月度履職指標的管理是針對短期的目標居多，考核也是有一定的可操作性，但在長期性的目標上，卻是短期內很難考核的。

　　第五，認為所有的員工、所有的工作都應該通過同樣的程序、按照完全一致的方法來評估。有些人需要具體的反饋，有些人則不需要；有些人需要更多的溝通，有些人則不要。當然，不相同的工作崗位，工作標準不可能都相同。

　　第六，忘了評估的目的在于提高，而不在于批評。進行績效評估的目的是為了提高績效，而不是找一個典型，進行批評。將員工進行比較，只能破壞團隊感情、挫傷士氣、互相猜忌。

　　第七，溝通問題。把太多的時間浪費在績效評估上，而不是花在績效計劃或持續不斷的績效交流上。必須重視溝通在整個績效管理過程中的重要性溝通應當貫穿整個績效管理的過程考核實施操作過程中的關鍵問題是考核者與被考核者之間的溝通與互動問題，如果一個部門領導在幫助員工制訂個人工作目標的時候不與員工進行充分溝通，過程中沒有引導與協助，最后的考核結果沒有在與員工充分溝通的基礎上提出工作改進點，那么最后的考核結果肯定是失效的，就不會起到績效改進的作用，從本次考核試行來看，部分考核數據的失效是由于這一問題而產生的，考評周期期初、期中和期末，考核者與被考核者也要進行深入的績效溝通，確認績效目標和衡量標準、傳遞和反饋績效信息，以實現既定目標和不斷的改進提高。

　　三、針對以上問題，主要解決辦法如下

　　第一，探索與改善，在實踐中不斷優化考核體系。

　　第二，通過宣貫、培訓，逐步建立“考核層層落實、責任層層傳遞、激勵層層連接”的工作機制。

　　第三，客觀性原則。應以崗位特征為依據，不能一把尺子量所有的崗位。

　　第四，堅持可比性原則。對同一層次、同一職務或同一工作性質崗位的指標必須在橫向上保持一致。

　　第五，加強溝通。在運用KPI時一定要在整個企業內部有充分的溝通，讓部門和員工自己首先認可自己的KPI指標后才來進行考核，可以大大減輕考核阻力，而且可以保證考核結果的認可。

　　四、如何對員工進行有效的管理

　　目前，績效管理工作雖已形成習慣，但績效管理工作只有起點沒有終點，如何把每位員工內心潛藏的能量和熱情挖掘出來，建立并全力推行有效的、切合部門實際的績效管理系統，采取既能有效激勵員工，又能得到員工認可的績效管理模式是我們進一步開展工作的重點。

　　（一）選擇科學合理的考核方法

　　績效考核的方法直接影響考核標準的成效和考核結果的正確與否，因此要根據考核的內容和對象選擇不同的考核方法，并且考核方法必須具有較高的信度和效度。信度是指評價結果必須相當可靠，即對同一員工多次測評結果應具有較高的一致性；效度是指考核能達到所期望目標的程度，即考核方法與考核目標之間要有較高的關聯度。

　　（二）公開化和及時反饋的原則

　　企業的績效評估標準、評估程序和評估責任的設置都應當有明確的規定，做到整個評估過程的透明。這樣才能使每位員工對績效考核產生信任感受，對考核結果持理解、接受的態度。同時，績效評估的結果一定要及時反饋給被考核者本人，否則就起不到評估的激勵、獎懲、培訓和教育的作用，可能導致員工不信任、不合作的后果。

　　（三）建立考核申訴制度

　　考核申訴產生的原因，一是考核員工對考核結果不滿，或認為考核者在評價標準的掌握上不公正；二是員工認為對考核標準的運用不當、有失公平。因此，要建立一定的程序，以從制度上促進績效考核工作的合理化，達到提高組織績效的應有作用。

　　（四）提取指標需要遵循相應的原則

　　1、明確性原則。應明確具體，即對工作數量和質量的要求、責任的輕重、業績的高低做出明確的界定和具體的要求。績效系統的建立應當是基于明確清晰的企業戰略。只有明確企業的戰略目標和重點，同時對各種戰略概念給予清晰的定義，才能夠保證處于組織不同層級的人員都有統一的認識，確立正確的工作目標。

　　2、細分化原則。指標是對工作目標的分解過程，要使指標有較高的清晰度，必須對考核內容細分，直到指標可以直接評定為止。績效管理應當自上而下完成實施。企業的目標自上而下系統分解為部門的目標和團隊以及個人的目標，部門、團隊和個人目標的實現有力地支撐著企業目標的實現。

　　3、可操作性原則。指標不宜定得過高，應最大限度地符合實際工作要求。

　　4、界限清楚原則。每項指標內涵和外延都應界定清楚，避免產生歧義。

　　5、少而精原則。指標應能夠反映出工作的主要要求，應當簡單明了，容易被執行、被接受和理解。簡單的結構可以使考核信息處理和評估過程縮短，提高考核工作效益。

　　6、相對穩定性原則。指標選擇后，要保持相對的穩定，不能隨意更改。

　　7、績效管理必須與薪酬激勵體系和員工職業發展體系明確聯系起來。

　　建立績效目標明確，組織結構合理，過程管理可控，評價體系科學，適應企業和員工發展的內容健全、門類齊整、層次清晰的績效管理體系，同時建立健全基于企業和員工共同成長的激勵機制，形成符合企業實際的績效管理長效機制，全面提升企業的整體業績和管理水平，促進企業進一步發展。

　　參考文獻：

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