【摘要】項目團隊是近20年來管理學的熱門話題,由于項目團隊的一些特點,被廣泛的應用于許多大公司。但是大多數人對如何進行項目團隊建設的認識甚淺。激勵性薪酬的設計是團隊建設成功的關鍵因素之一。本文從企業項目管理的角度出發,結合激勵導向的可變薪酬原理,設計出包含基本薪酬、即期現金獎勵、長期激勵薪酬三大內容的適合于項目團隊的激勵性薪酬體系。

　　【關鍵詞】項目團隊 激勵 薪酬體系

　　伴隨著組織內部運作由專業化分工轉向團隊化合作,固定崗位及其固定職責不復存在,個人工作職責變得寬泛化與多樣化,團隊成員之間的協作互助更加緊密,員工個人績效變的難以準確測量,作為激勵手段的最重要方式——薪酬激勵,將如何適應這一組織運作形式的變化以發揮有效激勵作用?沒有適當的薪酬機制,就無法將“個人工作”轉化為“團隊協作”。隨著項目團隊運作的廣泛應用,設計合理完善的項目團隊薪酬體系能加固團隊架構,支持項目發展,對企業整體戰略的實現具有重要意義。

　　1 基本薪酬體系的設計

　　薪酬設計中既要保證以穩定的基本薪酬使員工安心工作,同時還要有效控制薪酬風險。企業以項目為經營單元,員工的基本薪酬是企業應承擔的風險,這筆支出應由企業負責,但整個體系中基本薪酬所占比例應較傳統的薪酬體系適當縮小。從項目團隊的矩陣管理特點出發,我認為基本薪酬選擇職能工資體系最為恰當。這一方面能留住因為職位數限制而無法升職的關鍵性員工,另一方面又能激勵員工結合自己對企業不同項目的參與度,重視對自身技能水平的開發。

　　對項目團隊成員實行基本薪酬體系的“寬帶薪酬”調整能發揮重要作用。所謂寬帶薪酬就是企業將原來十幾甚至二十幾、三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別,即在組織內用少數跨度較大的薪酬范圍來代替原有數量較多的薪酬級別的跨度范圍,但同時將每一個薪酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大,從而形成一種新的薪酬管理系統及操作流程。寬帶中的“帶”是指薪酬級別,寬帶指薪酬浮動范圍比較大。寬帶薪酬模型下的每一個薪酬等級的低端薪酬和高端薪酬之間的差距比較大,處在一個薪酬等級中的不同員工薪酬水平可能相差很多,上下調整的范圍加大,增加了薪金調配的靈活度。同時,不同薪酬等級之間的薪酬水平不是嚴格階梯上升的,幾個等級之間存在重復覆蓋的部分,即處在較低薪酬等級的員工有可能與較高等級的員工獲得同樣的薪酬水平,而組織中獲得同樣薪酬水平的員工可能出現在不同的行政級別崗位或組織結構的不同層級上。

　　寬帶薪酬將來自不同職能部門的員工歸入同一薪酬等級或薪酬范圍內,產生的公平感有利于增強團隊凝聚力。同時,針對一些持續時間長的項目團隊,每個等級內還可以設立幾個工資“區域”,根據項目的發展對成員的資歷、技能和知識的掌握應用情況等確定升級方法和標準。同時,注意在薪酬等級之間薪酬水平要有所重疊,這樣能反映出一個剛進入較高級別的新手,與一個在團隊中發揮了關鍵作用,但由于各種因素不得不維持在較低等級內老手之間的價值差別。

　　2 即期現金獎勵體系的設計

　　團隊獎金的發放是在項目驗收之后,根據項目績效考核結果而對項目團隊進行的激勵。每個團隊參與成員都有獲得該項獎金的資格。獎金分配方式的選擇也具有很強的激勵作用,根據不同層次的人員可以采用以下兩種分配方法。

　　2.1 按崗位和參與程度分配

　　按這種方法進行團隊獎金的分配是基于這樣一個假設:具有不同知識、技能的人員,他們對團隊業績的貢獻也不同,且貢獻與個人的技能成正比。個人獎金數額的大小根據其崗位級別,與項目的參與程度來初步確定。

　　2.2 按個人績效考核結果分配

　　按這種方法進行團隊獎金的分配是建立在對每個團隊人員進行考核的基礎上,相對而言比較公平。

　　在此以研發人員為例,由于研發人員特殊的工作性質,對個人考核比較復雜,操作不當,可能會引起研發人員的內部競爭,不利于團隊協作。對研發人員的考核指標主要是“能力指標”、“態度指標”和“業績指標”,表現在對過程和結果的關注。對于不同層次的研發人員,由于承擔的責任范圍不同,結果指標和行為指標所占的權重是不同的。項目經理作為項目負責人,對上直接面向出資者,對下直接負責項目進度、項目資金使用、項目成員的管理、成果質量等,需對項目結果承擔責任,工作內容多是決策和管理,需要的是靈活性和藝術性,對其在達到結果的過程中的行為很難進行嚴格規范。而研發人員往往不直接對結果承擔責任,其對結果的影響主要是通過完成任務過程中表現出來的行為規范和能力來決定的。

　　以上兩種分配方式各有利弊,第一種方式考核信息易于獲取且便于操作,但激勵效果相對較弱;第二種方式是“相對績效評價”理論在實踐中的具體應用,激勵效果強,但考核信息獲取困難,建議根據所掌握的項目團隊實際情況和項目類別合理選擇。

　　3 長期激勵薪酬補充計劃的設計

　　項目團隊隨項目而聚散,企業要留住關鍵員工,必須考慮整體薪酬體系中如何滿足他們不斷追求個人目標的要求。長期激勵薪酬體系設計主要用于企業吸引、保留和激勵企業核心價值員工。

　　3.1 核心員工股權激勵

　　如果項目經理領導的項目越多,業績越好,他在企業中就越關鍵;如果某員工參加過的項目越多,在項目中的貢獻越大,他就越優秀。對于這類核心員工,企業有長遠的雇傭預期,薪酬的激勵作用更應體現長期性。通過對核心員工的股權激勵,可以更好地實現企業財力資本和人力資本的優化配置。股票分享計劃是在特定的時間內,給予員工股份的方式,通過股票分享強化對員工績效的牽引,提高員工的組織承諾度進而保留核心員工。很多著名企業的股票分享計劃都覆蓋范圍廣泛,如微軟的公平分享計劃面對企業的骨干員工,對參加項目團隊的員工而言,個人的業績的突出表現,團隊項目的成功,都可以通過企業的股票分享把對企業的長遠發展前景及自己的未來報酬聯系起來。

　　3.2 泛化、自助餐式的薪酬福利制度

　　泛化的薪酬就是在薪酬結構上提倡多樣性、多元化,不局限于金錢這一種形式。自助餐式的泛薪酬就是在與員工充分溝通的基礎上來確定雇員的工資形式,它的主要特點是:多樣性、多元化、定制化和動態性。這種方法的基礎是必須堅持以業績為基礎的理念,在投資和獎勵之間實現合理平衡,讓員工在規定的范圍內選擇自己喜歡的福利組合,以滿足員工對非現金薪酬成分的要求。

　　許多跨國公司都已經開始實行雇員薪酬方案的定制化即自助餐式的薪酬制度,根據雇員不同的需要來安排各種薪酬的比重。比如某個雇員不需要醫療保險,而對提高生活質量更在意,它就可以將這份原本應用于醫療保險的薪酬用于提高生活質量。由于員工在不同時期的需求會發生變化,所以定制化的薪酬方案應隨時間的推移做出相應的調整。

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