論文摘要：人力資源的柔性管理是踐行以人為本的科學發展觀。如何使員工自覺自愿地將自己的知識、思想、才能奉獻給企業是每個企業管理者和人力資源開發部門著力思考的一項重要內容。本文闡述了柔性管理的內涵、特點以及企業實施柔性管理的方法和思路。

　　一、柔性管理的內涵

　　柔性管理是現代企業管理的最新趨勢，它既是一種管理體系，又是一種管理哲學。傳統的企業中人力資源管理模式的特點是簡單化、感性化、剛性管理，是以控制、規章制度、懲罰為手段，強制性色彩較濃。而柔性管理是一種以人為中心的人性化管理。它是在研究人的心理和行為規律的基礎上，重視人的情感、個性、欲望、能力等因素的作用，注重平等和尊重，管理采取非強制性措施，在員工中形成一種潛在的說服力，從而把組織的意志和思想貫徹在員工的自覺行動中。它依靠人的心理過程，依賴于從每個員工內心深處激發的主動性、內在潛力和創造精神，依據企業的共同價值和文化、精神氛圍進行的人性化管理，因此具有明顯的內在認同感和驅動性，實際工作中表現出積極的創造性。柔性管理和剛性管理是相對而言的，是一種現代人力資源的管理模式。人力資源的柔性管理是隨著時間、外部環境等客觀條件的變化而變化，是一種反應敏捷、靈活多變的嶄新的人力資源管理模式。人力資源管理的柔性化也就是在人力資源管理的過程中要體現出“和諧、融洽、協作、靈活、敏捷、韌性”等柔性特征。柔性管理是針對知識經濟和全球化經營實際提出的新的管理思維和管理方式，它更加注重管理軟化，以管理的柔性化來激發人的主觀能動作用，以適應知識經濟激烈競爭的需要。

　　二、柔性管理的特點

　　柔性管理是以人為中心，依據企業的共同價值觀和文化、精神氧圍進行人格化管理。它在研究人的心理和行為規律的基礎上，采用非強制性方式，在員工心目中產生一種潛在的說服力，從而把組織意志變為個人的自覺行動。所以，柔性管理具有內在的驅動性、影響的持久性、激勵的有效性以及對環境的迅速適應性等特征。

　　1．內在的驅動性

　　柔性管理本質上是一種“以人為中心”的管理，要求用柔性的方法去開發和管理人力資源。具體地說，人力資源的柔性管理是在尊重員工的人格獨立與個人尊嚴的前提下，在提高廣大員工對企業的向心力、凝聚力與歸屬感的基礎上，實行分權化的管理。柔性管理的最大特點在于，它不是依靠上級的發號施令及監管，而是依靠人性解放、權力平等、民主管理，從內心深處激發每個員工的內在潛力、主動性和創造精神，使他們心情舒暢、實現自我、不遺余力地為企業開拓新業績。

　　2．影響的持續性

　　只有當企業的規章制度轉化為員工的自覺意識，企業目標轉變為員工的自發行動，從而形成內在的驅動力時，自我約束力才會產生。柔性管理要求員工把外在的規定轉變為內心的承諾，并最終轉變為自覺的行動。這樣的管理方式對組織以及組織成員的影響力是持久的。

　　3．激勵的有效性

　　所謂激勵是指調動人的積極性、主動性、創造性以實現組織目標并滿足個人愿景的過程。激勵是影響企業績效的重要因素之一，是協調企業目標與個人愿景的重要方式，是組織管理的核心問題。對于每一個企業來說，采取有效的激勵措施具有非常重要的意義。根據馬斯洛需要層次理論，人的需求分為：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需要、自我實現需求。生理需求、安全需求、社交需求，這些都是低層次的需層，而尊重需求、自我實現需求則是高層次的需求，屬于激勵因素。而柔性管理主要滿足了員工的高層次需求，因而具有有效的激勵作用。這樣，柔性管理和激勵便很容易結合。顯然，在人力資源管理柔性化之后，管理者對員工的激勵更加看重的是如何激發他們的積極性和創造性，在員工的主動精神和自我約束上下功夫，而不再以金錢為唯一要素。

　　4．迅速的適應性

　　它主要表現在適應環境變化的及時性和應對能力方面。在當今時代，由于勞動者文化素質日益提高，他們能根據周圍環境的變化積極發揮才智、靈活反應、迅速行動、避開威脅；同時柔性管理中還含有全能的意思，即它不僅具有及時發現環境變化的能力，還具有堅強和韌性的特點，能積極應對環境變化帶來的各種影響；另外柔性管理的迅速反應性還體現為在Et趨激烈的市場競爭中市場不確定因素難以預測的情況下，企業能及時準確地重組其人力和技術資源，獲得競爭優勢和提高利潤。

　　總之，人力資源的柔性管理的特征可以系統概括為：內在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯定重于否定，激勵重于控制，務實重于務虛。而人力資源管理中的柔性化特征，則主要表現為在人力資源管理的過程中所要體現出的“和諧、融洽、協作、靈活、敏捷和韌性”等方面。

　　三、實施人力資源柔性管理的方法和思路

　　1．樹立以人為本謀求發展的思想觀念

　　人既是企業的主體，又是被管理的客體，人是“企業最大的資產”，對人力資源的利用，要強調由“強制”向“自覺”演進的柔性原則。“以人為中心”，對員工實行“人本主義”管理是人力資源開發與管理的新變化，它改變了過去“以事為中心”的狀態，更多地對員工實行民主的、自主的管理，強調自我與團隊合作的協同，充分尊重員工的自我及發展，注重員工積極性的調動。鼓勵員工參與企業的生產管理活動，讓員工有更多參與管理與決策的機會，這樣員工的自我價值和潛能被充分地發揮，工作更具有創造性。

　　人力資源部門應積極參與企業戰略、目標、方針政策的制定。根據市場環境的變化，制定出適合本企業特征的人力資源開發與管理的辦法，如根據市場變化的趨勢，確定人力資源的長遠供需計劃；根據員工期望，建立與時代相適應的激勵機制，用更為合理、先進的方法來降低人力資源與開發成本；根據科學技術的發展趨勢，有針對性地進行開發與技術培訓，提高員工的素質和工作能力，適應技術發展的要求，提高生產管理的質量，達到促進企業的進步與發展的目的。

　　2．正確處理柔性管理和剛性管理的關系

　　柔性管理和剛性管理是辯證統一的關系，它們是相輔相成的。柔性管理和剛性管理在最終目標上是一致的。柔性管理必須按照與剛性管理共同的目標進行工作，否則，就會因為沒有目標、沒有方向而陷入盲目的碌碌無為。我們強調柔性管理，決不是要否定剛性管理，只是柔性管理的人性化更利于人的全面發展，柔性管理并不是對剛性，管理的全面否定，也不是一種比剛性管理更高級和更全面的理論，實踐柔性管理也并不排斥剛性管理的存在。恰恰相反，我們認為剛性管理是柔性管理行之有效的先決條件。如果嚴格地設計工作，并恰當地規定激勵辦法，那么生產效率就可以大幅度提高。

　　柔性管理與剛性管理是相輔相成的。柔性管理與剛性管理是管理中各有側重的兩個側面，并無高低優劣之分，只是互有長短，互為補充。其中，剛性管理是管理工作的前提和基礎，完全沒有規章制度約束的企業必然是無序的和混亂的。柔性管理則是剛性管理的補充和升華，完全沒有柔性的剛性管理也必然是呆板和低效的。以柔為主還是以剛為主，應該根據企業自身的性質、特點、•功能、發展階段、目標等要素來綜合確定。例如，在大批量生產方式中，柔性和生產率是存在一定矛盾的，剛性管理在品種單一、批量大、設備專用、工藝穩定的生產中比柔性管理更能構成規模經濟效益，因此此類企業也應以剛性管理為主。當然，在剛性管理的基礎上，合理地運用柔性管理將大大減少職員在剛性管理模式中的矛盾與磨擦，也更能激勵他們的積極性。就這類企業而言，柔性管理是剛性管理的溶解劑和調和劑。

　　3．增強組織機構的柔性

　　柔性管理要求企業提高對市場需求反應的靈敏性，提高內部信息流動效率，加強內部的合作與協調。然而，多數國有企業尚未適應這一要求。一般都存在管理層次多、組織機構垂直排列、缺乏網絡靈活性、不注重信息收集工作、內部信息溝通渠道不暢等問題，必須加以改革。柔性管理強調科學設計組織結構，改變人力資源流向。一是精簡機構，減少管理層次。按照體制到位的內在要求和現代企業流程再造原理，重新設計組織結構，建立起適應現行管理體制要求、與管理水平和信息技術進步相適應的“扁平式”的管理體制。這樣，以少層次、扁平形的組織機構取代多層次、垂直形的組織機構，進而增強企業組織機構的適應能力，保證信息上下貫通，上級能更準確地了解下級的動態。二是實行專業化管理，本著“有利生產、提高效率、壓縮機構、強化服務”的原則，進行業務重組，細化管理職責。三是加強職能部門之間的橫向溝通。生產的順利開展要求國有企業生產、技術、銷售等各部門、各環節的工作通力合作。但許多國有企業的職能部門處于封閉狀態，部門與部門之間聯系甚少，信息流動受阻，影響了國有企業對環境變化做出及時反應。柔性管理就是要以系統思想為指導，資源共享為手段，拓寬管理幅度，加強職能部門之間的橫向聯系，縮小和消除職能部門間的壁壘，實行綜合管理，提高企業整體的反應靈敏度。四是創新微觀管理模式，在企業基層單位建立價值形態管理，再造管理流程，使之創造出更佳經濟效益。在這種柔性組織中，任何一名員工的信息、意見和建議都可以通過簡化了的組織結構直接到達企業高層領導，員工的主動性、積極性和創造性將得到極大的提高，組織的運行成本也會大大降低。同時這種組織結構縮短了決策與行動之間的時間遲延，加快了企業對市場和競爭動態變化的反應速度，從而使企業能夠迅速抓住市場機會。

　　4．提高人力資源管理者的管理水平與素質

　　做好人力資源管理與開發工作，首先要求人力資源管理者自身要有長遠的目光、開闊的胸襟、豐富的管理知識與才能、高超的管理技巧與方式，為企業的長遠利益而無私地樹人、用人、激勵人的責任心，運用人力資源管理方面的專業知識與原理，去組織、協調、運行、控制企業的人力資源管理系統。人力資源管理者首先必須熟悉企業的組織結構、運作模式和業務內容，才能恰當安排工作崗位、職位，使人盡其才；才能制定出物質的、精神的或其它鼓勵、褒揚措施，去激發工作熱情，留住人才。針對員工，人力資源管理者應當像一名合格的運動教練，主動地去了解、發現員工在工作中的特長，不斷提供機會，讓其在工作中找準自己的位置，對號入座，實現個人價值與企業需求的結合。不埋沒任何人的任何一種能力，創造一種人人都能以其所長為企業所用的環境。而目前在一些國有企業，人事管理工作者缺乏對企業和員工的深刻認識與了解，不能根據企業的需要進行合理的崗位設計，崗位與職責定位不準。缺乏與員工的溝通與交流，缺乏對被聘用者能力的客觀評價，用人方面官僚主義、憑感情、憑義氣或者帶著偏見選人用人的情況繼續存在。

　　5．在普通員工中急需開展柔性管理

　　企業的人員一般可分為三個層次：決策層，如董事長、總經理；管理層，如部門經理、主管；操作層，即普通員工。決策層擁有最大職權，管理層經授權在業務范圍內擁有部分職權，而操作層幾乎沒有職權。操作層完全受制于管理層，更多的只有責任或服從，從事工作所必需的資源都得向管理層請示配給。因此，管理界把決策人員稱為完全自主權人，管理層員工稱為部分或不完全自主權人，操作層的普通員工稱為無自主權人。由于普通員工占據組織的絕大比例，構成組織的基石，如果一個組織的主體沒有自主僅，廣大員工勢必缺少積極性、主動性與創造性，也就想象得出作為整體的組織的活力與發展后勁會如何。因此，在普通員工中急需開展柔性管理。

　　6．要賦予人才自主權

　　賦予人才自主權是人才實現自身價值觀的要求，也是組織實現目標的需要。我們知道，激勵的中心環節就是需要及滿足需要的過程，需要包括企業與個人需要。滿足需要的過程是指通過個人努力，實現企業目標，企業給個人報酬，滿足個人需要這樣一個過程。只有更好地把握這一中心環節，才可能發揮有效的激勵作用。根據馬斯洛的需要理論，自我實現的人在解決了生理、安全等基本需要后，可通過獲得薪水、榮譽、頭銜，擁有處理事務的自主權，身處良好的人際關系氛圍等具體方式來滿足其它高層次需要。而享有較為充分的自主權是實現自我、完成自我價值體現的先決條件。沒有自主權，人才就不能同現實資源有效地組合和運營，才智不能夠淋漓盡致地發揮，很難談得上積極性、主動性與創造性。另外，作為組織，企業只有將職權逐層分解，層層傳遞，附著到具體工作載體上，組織目標的實現才能得到保障，同時在薪水之外達到對員工有效激勵的目的。

　　7．建立柔性的激勵機制

　　傳統的激勵機制大多以工資福利政策“一刀切”的形式來體現，不僅沒有起到激勵員工的作用，反而在員工中產生了很多消極影響。在激勵機制設計中融入柔性管理思想，就是在設計組織的薪酬體系時，要充分考慮各類員工的工作性質。完善的國有企業人力資源柔性激勵機制應當包括：(1)薪酬激勵。打破身份界限，按業績和能力考核制定收入差別，將勞動報酬的高低與企業的經濟效益好壞、勞動者本人的勞動成果掛鉤，獎優罰劣。(2)精神激勵。國有企業不僅要注重對員工物質上的獎勵，還應更加注重對員工精神上的嘉獎。(3)事業激勵。創造機會和條件保證各類人才能夠施展才華，在為企業的發展做貢獻的過程中實現個人的目標，讓事業留住人才。(4)工作激勵。通過擴大和豐富工作內容，提高工作的挑戰性等對員工進行激勵。(5)學習激勵。有計劃、有針對性地為員工提供免費或部分免費的培訓，對優秀人才進行脫產培訓，選送到高等院校深造。

　　8．制定柔性的績效考核指標

　　目前許多企業仍然采用的是“過程管理”的管理方式，即領導對員工進行全程“監控”、全面考核并具體指導。這樣一來，往往領導其實是做了員工的“助手”，把大量的精力都浪費到了本屬于員工工作范圍的具體事務上了。企業應該采用目標管理這種柔性管理方法進行企業的績效考核，使領導和員工之間能夠做到分工明確、目標清晰，既使員工有充分的發揮空間施展自己的能力和才干，又便于上級主管對下級員工進行有效管理和績效考核，從而達到人力資源管理中“把合適的人放在合適的崗位上”的理想境界。

　　總之，柔性管理是21世紀人力資源發展的新趨勢，在以知識經濟為特點的今天正發揮著越來越重要的作用，誰先掌握這一管理方法，誰就會更好地管理和激勵企業員工，在競爭中成為贏家。