「摘 要」 本文從企業內部管理控制系統模式的演變入手，探討控制環境與管理控制系統的關系，從而建立適應我國不同控制環境的企業內部管理控制系統。文章指出：管理控制系統模式演變與控制環境變化緊密相關；控制環境可分為管理控制的企業外部環境和管理控制的企業內部環境兩類，不同的控制環境影響著管理控制系統的模式與內容；我國的控制環境決定了四種類型的管理控制系統模式：制度控制系統、預算控制系統、評價控制系統、激勵控制系統。

　　「關鍵詞」 控制環境 管理控制 控制系統

　　內部管理控制是內部控制的主導與核心。內部控制從控制目標角度可分為達到財務報告可靠性的控制、實現經營活動效率和效果的控制和遵循相關法規的控制。在這三種控制中，財務報告可靠性控制屬于內部會計控制，它是內部控制的基礎（或前提），經營活動效率和效果控制是管理控制，它是內部控制的主導，法規遵循控制是會計控制和管理控制的保證，或者說是內部控制的保證。可見，內部管理控制，或對經營活動效率和效果的控制是內部控制的關鍵與核心。要實現內部管理控制目標，企業可采取各種控制模式、控制方式和控制方法，這些模式、方式或方法構建了管理控制系統的一般框架。但是應當注意：在管理控制實踐中，同一管理控制系統模式在不同的空間其發揮的作用和取得的成效是不同的，如預算控制在有些企業有效，而在另一些企業則無效；不同時期的有效的管理控制系統模式也是不同的，如有的時期嚴格的制度控制有效，有的時期則激勵控制有效。在相同或相似管理控制模式下管理控制效果的差異主要產生于管理控制環境的差異。控制環境對管理控制系統的建立與應用起著至關重要的作用。本文擬從企業內部管理控制系統模式的演變入手，探討控制環境與管理控制系統的關系，從而建立適應我國不同控制環境的企業內部管理控制系統。

　　一、管理控制系統演變及啟示

　　對企業內部管理控制系統模式的劃分，從不同的角度出發有所不同。

　　威爾遜在其所著的《實用成本控制指南》 一書中對控制形式的發展作了如下歸納：（1）典型的官僚政治式控制。上級對下級發命令，下級必須服從。（2）明確的管理及程序（如規章制度）的建立，使決策與經營的控制具有計劃的形式。紀律也包括在這些方法之中。（3）激勵系統提供了一種進一步控制的機制，如計件工資等。（4）技術以兩種方式提供了控制機制：一是生產技術的強制性使管理者能控制作業；二是管理技術的發展使有此技術的管理者能完成復雜任務，使經營保持控制狀態。（5）對有專業知識的管理者在一定約束下授權，可有效實現控制。

　　羅伯特。西蒙在其《授權時代的控制》 一文中提出了四種管理控制系統模式：（1）邊界控制系統（Boundary Control Systems）。邊界控制系統的目的，就是規定組織可接受的活動范圍，即這些活動應限制在信任系統確定的機會之內，而不能超出這個范圍。邊界控制是保證組織中所有人員都明確哪些事不能做。（2）診斷控制系統（Diagnostic Control Systems）。診斷控制系統是被用于監督結果、糾正偏差的控制系統。診斷控制系統的工作如同飛機駕駛室的儀表刻度盤，駕駛員通過它觀察不正常跡象，及時操作以保證飛機不偏離正確航線。企業經營中運用診斷控制系統幫助經理人追蹤個體、部門或生產線是否背離企業的戰略目標，經理人運用診斷控制系統進行計量、比較、調整，以監控目標的實現。（3）信任控制系統（Belief Control Systems）。信任控制系統與邊界控制系統相對應，信任控制系統可看作是中國陰陽學中的陽；邊界控制可看作是中國陰陽學說中的陰。信任控制系統的目的是激發和指導企業或組織去探索和發現、去追求企業或組織的核心價值。信任控制系統要吸引企業的所有參與者去關心企業的價值創造。（4）交互控制系統（Interactive Control Systems）。交互控制系統是一個重視未來和變化的系統。交互控制系統追蹤不確定性，從而使高級經理在晚上保持清醒；交互控制系統注重持續變化的信息，使高級經理考慮潛在戰略。

　　斯科特將管理控制系統的發展分為四個階段 ：（1）封閉、理性系統階段。這一階段的控制模式往往是不考慮企業內外部控制環境，將內部管理控制目標明確化、定量化，管理者在控制系統中處于執行的地位。（2）封閉、自然系統階段。這一階段的控制模式雖然也不考慮企業內外部控制環境的變化，但其內部管理控制目標是不確定的，管理者可確定并調整目標。（3）開放、理性系統階段。這一階段的控制模式往往考慮企業內外部控制環境變化，但其內部管理控制目標明確、定量，管理者不能隨意調整控制目標。（4）開放、自然系統階段。這一階段的控制模式往往考慮企業內外部控制環境，同時其內部管理控制目標也由管理者根據控制環境變化進行調整。科斯特總結這四個階段的特點后認為，管理管理系統的演變是從封閉系統向自然系統轉變；從理性系統向開放系統轉變。

　　管理控制系統劃分的演變給我們以下啟示：第一，內部管理控制系統模式與企業外部經濟環境是緊密相關的，管理控制系統隨著經濟體制和經濟環境的發展變化而發展的。第二，在相同外部環境下，雖然管理控制的根本目標是一致的，但由于企業內部環境不同，管理控制系統模式也可能不同。建立企業內部管理控制系統應從不同角度、采用不同方式進行全面控制。第三，不同類型和不同管理基礎的企業或組織，雖然都可能采用多種管理控制方式，但采用管理控制方式的側重點應該是不同的。建立企業內部管理控制系統應根據企業的環境特點選擇管理控制側重點。

　　二、控制環境的內涵與分類

　　環境是指周圍的境況，如自然環境，社會環境 . 環境具有區域性和相對性，如企業環境、行業環境、國家環境、國際環境等。行業的境況是企業環境的決定因素，國家境況又是行業環境的決定因素。從系統論的觀點看，所謂環境，就是指被研究系統之外的、對被研究系統有影響作用的一切系統的總和。 管理控制系統的環境，從系統角度看，是指管理控制系統之外的、對管理控制系統有影響作用的一切系統的總和。由于某一個系統的環境往往又是以其它系統為環境的，因此，對企業控制環境的分類有許多方法。美國COSO報告中關于內部控制環境的分類主要包括：誠信原則和道德價值觀；執行與技能；董事會與監事會；管理哲學與經營風格；組織結構；責任分配與授權；人力資源政策與實施。羅伯特？安東尼在其《管理控制系統》一書中將管理控制環境分類為理解戰略、組織結構、責任中心、企業文化和人力資源。 我國一些學者對內部控制環境問題也有探討，但總體上主要以COSO報告為基本框架。應當看到，上述兩種關于內部控制環境的分類抓住了影響內部控制的關鍵因素，但是，從環境的區域性與相對性角度出發，這兩種關于控制環境的分類似乎缺乏全面性與系統性。我們認為，將管理控制環境可分為管理控制的企業外部環境和管理控制的企業內部環境可能更有利于系統地說明這一問題。

　　三、企業外部環境與管理控制系統

　　企業管理控制系統作為執行企業戰略、保證企業戰略目標實施的重要系統，其作用的發揮離不開對決定企業戰略目標外部環境的理解與把握。企業外部環境包括社會環境、政治環境、技術環境、經營環境、行業競爭環境、供應商與客戶環境等（如圖1）。

　　圖1中列示的企業外部環境在某種程度上都影響著企業管理控制系統的選擇與運行，因此也可以說它們都是企業管理控制系統的外部環境。應當注意，每一種環境其實又包含許多影響因素，如社會與政治氣候中包括道德、文化、宗教、生態等；政府活動中包括體制、法律、規章制度等；國際經營環境中包括匯率、國際資本市場、通貨膨脹等。本文主要結合我國特點從道德環境和經濟體制等方面探討外部環境與管理控制系統的關系。

　　（一）道德環境與管理控制系統

　　在企業外部諸多環境因素中，長期以來，人們往往關注那些對企業目標影響最直接的因素，如企業利益相關者的變化，國家價格政策、利率政策、稅收政策等的變化，而道德環境通常被忽視。隨著我國建立社會主義市場經濟體制目標的確立，隨著社會經濟秩序對企業經營影響力的增強，隨著美國“安然事件”、我國“銀廣夏事件”等諸多財務丑聞的發生，公眾開始重視道德環境，呼喚誠信道德。公眾期望已經轉變為更少的容忍、更強的道德意識和對企業行為更高的期望。社會誠信的缺乏已經導致對公司治理和管理實踐不斷增加的管制。

　　道德環境對企業管理控制系統的影響是多方面的，在這諸多方面中道德環境對企業管理控制目標的影響是至關重要的，它決定了道德環境與管理控制系統其他方面的影響。

　　企業管理控制的目標與企業目標往往是一致的。企業目標往往與企業主的目標是一致的，如產值最大化、收入最大化、利潤最大化、股東權益最大化、企業價值最大化、相關者利益最優化、社會效益最大化等都可能是企業主的目標，而企業主的目標往往受道德環境的影響。

　　道德環境及公眾期望的變化可引起企業目標或使命的演變，企業自由放任、利潤至上的理念已經讓步于企業造福于社會的理念。企業和社會是一種相互依賴的關系，在這種關系中企業的長期健康運行影響著社會的長期健康運行，反之亦然。“在競爭性企業、私有財產的體制中，一個公司管理者……有責任在遵守社會基本規則的情況下賺取盡可能多的財富，這……既符合法律也符合道德。”

　　關于企業利潤至上與造福社會之間的關系，需要明確以下三個問題：

　　首先，存在一種荒誕的說法即認為企業不能肩負道德責任，因為這樣將放棄太多使利潤最大化的機會，或者因為管理者不能轉變對利潤的關注，否則利潤將下降。事實上，研究表明當管理者考慮了社會目標時短期利潤既可能上升也可能下降。然而，兩種長期觀察也強化了社會目標和利潤目標可以有機地融合這一事實。

　　其次，關于利潤能夠正確引導資源分配用于社會最佳用途的觀點，現在可能已經不正確了。在1970年，當Friedman開始明確表達利潤與資源聯系時，既不存在與生產過程中耗用的水和空氣相關的成本，也不存在與垃圾處理相關的重要成本。但從20世紀80年代以來，這些所謂的外部性成本急劇上升，但是在公認會計原則下這些成本在排污企業的利潤計算中并未全部包括。通常排污成本是利用其他公司的利潤支付或者由城鎮、政府承擔，因此原始公司利潤最大化與為社會使用資源的聯系并非象Friedman最初發現的那樣直接。隨著與這些和其他外部性相關成本的上升，除非傳統的利潤計算框架被修正或補充，否則利潤與資源使用的聯系將越來越不適用了，或許環境會計或者公司購買排污許可證計劃能夠在將來為解決這一尷尬問題提供一些思路。

　　最后，利潤應限制在社會法律和道德范圍之內。這一觀點并不被許多認為利潤至上、自由放任、毫不留情形式的人所贊同。顯然，如果企業在一個毫無限制的環境運行必然導致混亂。一個最低的必要的規則框架應是對我們市場有效的、低成本運作，并且保護所有參與成員。加強管制是對可恥行為或者不斷增加的社會道德需要的一種反應。大多數利潤至上觀點的支持者并未意識到避免政府管制強化的方法就是增強對更好的道德治理和行為的自我關注。

　　因為這些原因，公司利潤至上目標已經演進為確認企業和社會的相互依賴性，未來成功將有賴于企業權衡利潤和社會目標的程度。除非產生新的治理和報告形式，否則企業將無法獲得成功。如果不能將道德的和經濟的目標成功結合或者有機權衡，股東的利益就總是優于其他利益相關者的利益，企業和社會之間的緊張程度就會持續上升。

　　（二）經濟體制與管理控制系統

　　改革開放以來，我國的經濟體制經歷了兩次重大轉變：由計劃經濟體制向有計劃商品經濟體制轉變；由有計劃商品經濟體制向社會主義市場經濟體制轉變。經濟體制的轉變勢必引起企業經營方式的轉變：由單純生產型向生產經營型轉變；由生產經營型向資本經營型轉變。企業經營方式的轉變也引起了企業內部管理控制系統的轉變。

　　1.計劃經濟體制下的企業管理控制。從新中國成立至1978年改革開放前，中國實行的是計劃經濟體制或行政命令經濟體制。在這種體制下，有關生產、分配、甚至消費的決策都由政府計劃權力機構做出，生產什么，生產多少，怎樣生產，從何處取得資源，產品銷往何處等都由政府行政命令決定，即企業屬于單純生產型的經營方式。此時，企業管理控制的目標是保證完成生產任務，追求產量目標。企業管理控制的內容主要是生產控制，重視實物管理，講求實物生產率或技術效率，忽視價值管理控制。企業管理控制方式主要是邊界控制或制度控制，企業只能按各項規章制度去經營，限制了經營者及職工的權力。

　　2.有計劃商品經濟體制下的企業管理控制。1978年中國改革開放至1991年末，中國經濟改革目標是建立有計劃商品經濟體制，試圖通過計劃經濟與商品經濟的結合，取長補短，解決計劃經濟體制下存在的諸多問題。這一時期的改革又可分為兩個階段：

　　第一階段是從1978年末到1984年9月，改革基本思路是擴權讓利，改變高度集中的計劃經濟體制。企業開始重視按經濟規律，特別是按價值規律辦事，企業經營方式也從單純生產型向生產經營型轉化。此時，企業管理控制的目標不是只強調產品生產及產量，而開始重視價值，重視產、供、銷的銜接，追求收入與利潤目標。企業管理控制的內容也不僅僅是生產過程控制，采購過程控制和銷售過程控制也成為管理控制的重點。企業管理控制方式不再單一化，企業經營者和員工具有一定的控制權力。

　　第二階段是從1984年10月到1991年末，改革基本思路是政企分開、所有權與經營權適當分離。這期間，企業改革逐步從利潤留成、利改稅向廠長負責制、承包制、租賃制及少數企業股份制試點轉化。由于重視政企分開及所有權與經營權分離，企業經營者對企業資產的占用、使用、處置等權力增大，同時對資產的責任也加大。企業管理控制的目標已不簡單是收入或利潤，而是將利潤等指標與資產的占用相聯系，追求資產利潤率目標。企業管理控制的內容也從對供產銷過程的控制擴展到對投資和資產使用的控制。企業管理控制方式多樣化，承包、計件工資、作業控制、經營控制等方式被廣泛運用。

　　3.社會主義市場經濟體制下的企業管理控制。1992年初以來，中國改革由政策調整轉向制度創新，逐步進入建立社會主義市場經濟體制的新階段。企業改革方向是建立適應市場經濟要求的產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的現代企業制度。企業經營方式在由生產經營型向資產經營型轉變的基礎上，進一步向資本經營型轉變。企業管理控制的目標從追求單純的利潤，一定資產投入的利潤最大化，向一定資本投入的利潤最大化方向轉變，即追求資本增值這一根本目標。企業管理控制的內容進一步擴展到資本投入的控制、資本結構的控制、資本成本的控制、資本收益的控制。企業管理控制的方式正在從封閉系統向開放系統轉變，授權時代的控制手段被廣泛采用，不僅邊界控制被采用，診斷控制、信任控制等方式也在一些企業中推廣。

　　四、企業內部環境與管理控制系統

　　管理控制的企業外部環境是將企業整體作為一個管理控制系統考慮的。如果我們將企業管理控制系統看作是企業管理系統中的一部分，那么，企業管理控制系統運行還必然涉及企業內部環境問題。圖2反映了企業管理控制系統與企業其他系統之間的關系。

　　可見，企業管理控制系統的運行，一是要符合企業戰略目標的要求；二是要考慮組織結構、企業文化、人力資源的狀況。這些都是影響與決定企業管理控制系統運行的重要內部環境。由于人力資源素質、企業文化環境等對企業管理控制的影響與企業外部道德環境緊密相關，前面我們已論述道德環境對管理控制的影響，因此，這里我們僅就企業戰略環境和組織結構環境與企業管理控制的關系進行探討。

　　（一）企業戰略與管理控制系統

　　企業管理控制作為管理者影響企業中其他成員以實現企業戰略的過程，理解企業戰略對管理控制系統建立有著至關重要的影響。研究企業戰略與管理控制系統的關系主要應明確以下兩個問題。

　　1.戰略制定與管理控制的關系。管理控制是發生在一個組織中的各種計劃與控制活動的一種。企業的計劃與控制活動至少有三種：一是戰略確定；二是管理控制；三是任務控制。戰略制定與管理控制的聯系十分明確：戰略制定是決定組織目標和達到這些目標的戰略的過程；管理控制是保證企業戰略實現的過程。戰略制定與管理控制的區別主要體現在：戰略制定是決定新戰略的過程；管理控制是決定如何執行戰略的過程。從系統設計的觀點看，二者的最重要區別在于戰略制定是非系統的，管理控制是系統的。另外，一個戰略提出往往涉及相當少的人，而管理控制過程則涉及組織中各個層次的管理者和職工。戰略制定僅涉及組織的某部分，引起某一戰略的變化，而許多其他戰略不受影響；管理控制過程必然涉及整個組織，以使管理控制的各部分相互協調2.戰略層次與管理控制。企業戰略通常包括兩個層次：企業整體戰略和企業內部單位戰略。表1反映了各戰略層次的戰略事項、戰略選擇和組織層次。

　　不同的戰略層次決定其管理控制重點與方式不同。企業各層次管理者應根據本層次戰略事項與戰略選擇采取相應的管理控制方式、確定管理控制重點。

　　（二）組織結構與管理控制系統

　　企業組織結構與企業管理控制方式及控制內容緊密相關。企業組織結構包括企業管理體制和企業責任中心兩部分。從企業管理體制角度看企業組織結構通常可分為直線職能制組織結構、事業部制組織結構和控股制組織結構。不同的企業組織結構，其管理控制方式與權限各具特點。

　　直線職能制組織結構，其管理控制屬于直接控制方式，管理控制權集中。如從財務控制角度看，直線職能制組織結構的企業總部財務部門作為統一的權力機構，對整個企業的資金籌集、運用及利潤分配實行高度集中的管理，以領導身份統轄下屬企業、部門的財務部門。

　　事業部制組織結構，其管理控制屬于直接控制與間接控制相結合方式，企業總部對各事業部進行直接控制，各事業部對其管轄業務具有自主權。如從財務控制角度看，這種組織結構的企業總部對事業部的主要財權集中，只對重大的、全局性的財務事項做出決策，如重大的籌資、投資決策等，而根據需要將一部分次要財務決策權力下放給事業部。在這種組織結構下企業總部與其成員之間劃分財權，使各企業擁有一定的自主經營的權力。

　　控股制組織結構，其管理控制屬于間接控制方式，管理控制權下放。如從財務控制角度看，這種組織結構的企業財務決策權由各成員企業分散行使，成員企業獨立決策、獨立經營、分散管理、獨立核算。但是一般來講，并不是企業內的每一個企業或部門都享有完全的財務管理權力，而是企業總部將其直接控股的子公司的權力分散給它們，然后這些子公司又在各自的下屬企業之間選擇集權、分權或放權的管理體制。

　　從企業責任中心角度看企業組織結構，可分為成本責任中心、收入責任中心、利潤責任中心和投資責任中心。不同的責任中心其管理控制的內容是不同的。

　　五、不同控制環境下的企業管理控制系統框架

　　根據企業管理控制系統理論及模式演變，結合我國目前經濟體制和經濟環境，我國企業內部管理控制系統框架應由制度控制系統、預算控制系統、考評控制系統和激勵控制系統組成。

　　（一）制度控制系統

　　制度控制是指企業通過規章、制度的形式規范與限制企業各級管理者與員工行為，以保證管理活動不違背或有利于企業戰略目標的實現。制度控制系統從控制環節看，包括制度的制定、執行和考核。制度控制系統從層級角度看，包括戰略控制制度、管理控制制度、作業控制制度。制度控制系統從內容角度看，包括財務控制制度、人事控制制度、營銷控制制度、采購控制制度、生產與技術控制制度。制度控制系統的作用在于使管理者及員工明確哪些事該做，哪些事不能做。制度控制系統的優點表現在：企業行為規則明確；操作簡單，便于全員執行；制度控制系統建立的環境與條件限制較小。制度控制系統的缺點表現在：限制管理者及職工的主觀能動性；定量控制不夠，缺乏與企業目標直接銜接。制度控制系統適用于或應用于所有的組織或企業。對于管理基礎不高的企業，更應加大制度控制系統的建設。

　　（二）預算控制系統

　　預算控制是指企業通過預算的形式規范各級管理者的經濟目標和經濟行為過程，調整與修正管理行為與目標偏差，保證各級管理目標和企業戰略目標的實現。預算控制系統從控制環節看，包括預算的制定、預算的執行、預算差異分析和糾正偏差。預算控制系統從控制層級看，包括公司預算控制、部門預算控制和項目預算控制。預算控制系統從控制內容角度看，包括經營預算控制、財務預算控制、資本支出預算控制。預算控制系統從控制標準角度看，包括比率標準剛性控制和總量標準彈性控制。預算控制系統的作用在于使管理者及員工明確自身量化目標，并能及時發現行為偏差對目標的影響，從而可隨時糾正偏差，保證目標任務的完成。預算控制系統的優點表現在：企業行為量化標準明確；企業總體目標與個體目標緊密銜接；突出過程控制，可及時發現問題、糾正偏差。預算控制系統的缺點表現在：預算控制系統制定復雜；在某種程度上限制了管理者及職工的主觀能動性；預算標準剛性使控制不能隨著環境變化而變化。與制度控制系統相同，預算控制系統適用于或應用于所有的組織或企業。但對于管理環境和基礎較差的企業，建立與執行預算控制難度較大；對于管理環境和基礎很好的企業，預算控制相對容易，但過分強調預算控制可能束縛主觀能動性。

　　（三）考評控制系統

　　考評控制是指企業通過考核評價的形式規范企業各級管理者的經濟目標和經濟行為。考評控制強調的是控制目標而不是控制過程，只要各級管理目標實現則企業戰略目標將得以實現。考評控制系統從控制環節看，包括考評指標的制定、考評程序與方法、考評結果與獎懲。考評控制系統從控制層級看，包括董事會對高級經理的考評控制、高級經理對部門經理的考評控制、部門經理對項目經理的考評控制。考評控制系統從控制內容角度看，包括財務績效考評、管理績效考評、質量技術績效考評、作業績效考評等。考評控制系統的作用在于使各級管理者和員工明確自己的工作效果（目的）與自身利益及上級、同級目標的關系，從而調動其主觀能動性，規范其行為，為自身目標和企業目標而努力。考評控制系統的優點表現在：既有明確的控制目標，又有相應的靈活性，有利于管理者及員工在實現目標過程中主觀能動性的發揮。考評控制系統的缺點表現在：缺少程序或過程控制，不利于隨時發現與糾正偏差。考評控制系統相對于預算控制和制度控制是一種較高層次的控制。企業選擇、應用考評控制系統，需要管理者及職工有較高的素質，企業文化與理念已深入人心，職工以為企業貢獻而自豪。

　　（四）激勵控制系統

　　激勵控制是指企業通過激勵的方式控制管理者的行為，使管理者的行為與企業目標（或企業所有者目標）相協調。激勵控制強調的是管理者的創造性。激勵控制系統從控制環節角度看，包括激勵方式選擇、激勵中的約束（合約）、業績評價。激勵控制系統從控制層級角度看，包括企業所有者對高級管理者的激勵控制、高級管理者對下級管理者的激勵控制。激勵控制系統從激勵方式角度看，包括股票期權（或與股票相關的）激勵、年薪激勵、工效掛鉤激勵、獎金激勵等。激勵控制系統的作用在于使管理者，特別是高層管理者將企業所有者目標與管理者個人目標相協調，根據不斷變化的社會經濟與技術環境，調整目標及戰略，從而為企業創造更大價值或財富。激勵控制系統的優點表現在：將管理者的利益與所有者的利益相聯系，通過利益約束機制規范管理者的行為；管理者可根據變化的環境及時調整目標和戰略，保證企業價值最大化目標的實現。激勵控制系統的缺點表現在：具體目標不明確，對企業文化、管理者素質要求較高。激勵控制系統是一種高層次的、靈活性的控制系統。選擇應用激勵控制系統要求企業有較高的管理水平和良好的經濟運行環境。

　　總之，制度控制系統、預算控制系統、考評控制系統和激勵控制系統四種管理控制系統構成了我國管理控制系統的整體框架。這種企業管理控制系統框架具有如下特點與創新：

　　第一，這四種管理控制系統從控制方式、控制目標、控制優勢和控制障礙方面都有所區別，各具特色。

　　不同的控制目標與控制方式又各有其優點與缺點；控制環境對控制系統選擇至關重要，只有選擇適應自身環境的管理控制方式才能進行有效的控制。

　　第二，這四種管理控制系統既是獨立的又是統一的。所謂獨立是指它們各自可作為獨立系統進行運作，如有的企業可采用制度控制系統，有的企業可采用預算控制系統等。所謂統一是指同一企業又可同時采用四種控制系統，分別從規則、過程、目標和利益角度進行控制。

　　第三，這四種管理控制系統具有完整性和靈活性。因為各種管理控制系統可使管理控制從不同角度、不同層次、不同方式為實現共同目標而進行有效控制，從而形成管理控制的完整體系。但各企業、部門或項目又可根據自身環境與要求，靈活運用不同的控制方式。

　　六、小結與啟示

　　通過對管理控制環境與管理控制系統關系研究，我們可得出以下結論與啟示：（1）管理控制系統模式的演變與管理控制環境變化不可分割，控制環境變化引起管理控制系統模式變化。（2）內部管理控制系統模式與企業外部經濟環境是緊密相關的。管理控制系統隨著經濟體制和經濟環境的發展變化而發展的。（3）在相同外部環境下，雖然管理控制的根本目標是一致的，但由于企業內部環境不同，管理控制系統模式也可能不同。建立企業內部管理控制系統應從不同角度、采用不同方式進行全面控制。（4）不同類型和不同管理基礎的企業或組織，雖然都可能采用多種管理控制方式，但采用管理控制方式的側重點應該是不同的。建立企業內部管理控制系統應根據企業的環境特點選擇管理控制側重點。（5）我國企業管理控制系統外部環境與國外企業管理控制系統環境不同，我們只有一部分企業處于授權經營階段；管理控制的開放、自然系統模式并不適用于我國大部分企業。（6）我國企業管理控制系統內部環境差異較大，統一的管理控制系統模式是不適用的。各種形式的管理控制并存是我國未來較長時期管理控制系統模式的基本特征。（7）適應我國管理控制環境的管理控制系統包括：制度控制系統、預算控制系統、評價控制系統、激勵控制系統。（8）我國大部分企業環境決定制度控制系統仍不失為一個有效的管理控制系統；預算控制系統是一些環境較好企業的現實選擇；評價控制系統和激勵控制系統是環境較好的大型企業的目標管理控制系統。

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