內(nèi)容提要：加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)控制是當(dāng)前的熱點(diǎn)問題之一。本文在分析財(cái)務(wù)控制演化歷史的基礎(chǔ)上，總結(jié)了財(cái)務(wù)控制演化的特點(diǎn)，針對演化所表現(xiàn)出來的特點(diǎn)和趨勢，結(jié)合我國的實(shí)際，提出了完善我國企業(yè)財(cái)務(wù)控制的對策：加強(qiáng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略控制；完善公司治理結(jié)構(gòu)，創(chuàng)造良好控制環(huán)境；加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)；利用財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行全方位控制；完善會(huì)計(jì)規(guī)范。 
　　 
　　關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)控制 戰(zhàn)略控制 公司治理結(jié)構(gòu) 
　　 
　　財(cái)務(wù)控制是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容，加強(qiáng)企業(yè)的財(cái)務(wù)控制是一個(gè)經(jīng)久不衰的話題，也是當(dāng)今企業(yè)需要解決的重要問題。許多企業(yè)因?yàn)樨?cái)務(wù)控制薄弱導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)效益低下，甚至導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。本文將從財(cái)務(wù)控制演化的角度，對我國如何完善財(cái)務(wù)控制進(jìn)行探討。

　　一、財(cái)務(wù)控制階段的歷史演化西方國家財(cái)務(wù)控制演化的歷史，大體經(jīng)歷了以下三個(gè)階段：

　　（一）企業(yè)活動(dòng)的財(cái)務(wù)控制階段生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)生后的早期，其財(cái)務(wù)控制主要圍繞增加產(chǎn)量的生產(chǎn)活動(dòng)進(jìn)行。19世紀(jì)末20世紀(jì)初，隨著社會(huì)化大生產(chǎn)程度的提高，生產(chǎn)規(guī)模日益擴(kuò)大，競爭日益激烈，經(jīng)營者意識到企業(yè)生存和發(fā)展主要取決于成本的高低，所以提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，控制成本成為財(cái)務(wù)控制的主題。泰羅的科學(xué)管理理論適應(yīng)這種客觀要求應(yīng)運(yùn)而生。泰羅通過科學(xué)試驗(yàn)進(jìn)行時(shí)間研究、動(dòng)作研究，舍棄生產(chǎn)過程中的無效時(shí)間和動(dòng)作，制定出最有效率的標(biāo)準(zhǔn)操作方法，訓(xùn)練工人掌握，此外還對工人使用的工具、機(jī)械、材料以及作業(yè)環(huán)境加以標(biāo)準(zhǔn)化。通過對工人生產(chǎn)過程中的活動(dòng)加以控制實(shí)現(xiàn)了對成本的控制。

　　1929年至1933年發(fā)生世界性的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，大量企業(yè)破產(chǎn)，使企業(yè)意識到負(fù)債并不是越多越好，需要控制負(fù)債，保持合理的資本結(jié)構(gòu)，使企業(yè)具有良好的償債能力。這次危機(jī)還使企業(yè)意識到需要加強(qiáng)內(nèi)部資金的控制，通過加強(qiáng)應(yīng)收帳款、現(xiàn)金、存貨等的管理提高企業(yè)資金的利用效果。此外還使企業(yè)意識到基本消費(fèi)品的需要趨于飽和，應(yīng)該以銷定產(chǎn)，根據(jù)需求的變化、環(huán)境的變化來編制預(yù)算，規(guī)劃未來發(fā)展。50年代后，西方社會(huì)進(jìn)入所謂的后工業(yè)時(shí)代，科學(xué)技術(shù)快速進(jìn)步推動(dòng)生產(chǎn)工藝和技術(shù)的革新，大大加劇了市場競爭；資源短缺（如石油危機(jī)等）問題時(shí)有發(fā)生；通貨膨脹、壟斷行為等社會(huì)問題越來越嚴(yán)重地破壞著經(jīng)濟(jì)及社會(huì)發(fā)展的正常秩序，政府對經(jīng)濟(jì)生活和企業(yè)生活的干預(yù)不斷增加。以上幾個(gè)方面決定了企業(yè)發(fā)展受外部環(huán)境變化的影響日益加重，這要求加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制的同時(shí)，重視企業(yè)與外部環(huán)境及其可能變化的相互關(guān)系的研究，企業(yè)的財(cái)務(wù)控制從控制現(xiàn)在轉(zhuǎn)向謀劃未來戰(zhàn)略控制。

　　這一階段的控制先是對生產(chǎn)活動(dòng)的財(cái)務(wù)控制，進(jìn)而發(fā)展到對經(jīng)營活動(dòng)的財(cái)務(wù)控制，后又加入對未來活動(dòng)的財(cái)務(wù)控制。

　　（二）以控制人為主的多層次、多方位財(cái)務(wù)控制階段雖然19世紀(jì)末20世紀(jì)初股份公司開始迅速發(fā)展，經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)相分離，但股份分散，股東都想搭便車，誰也不愿關(guān)心公司的運(yùn)作。公司董事的選擇實(shí)際落到了經(jīng)理手中，經(jīng)理根據(jù)自己的意愿選擇董事，而不是董事選擇經(jīng)理，從而出現(xiàn)經(jīng)理控制董事架空股東的情況。根據(jù)伯勒和米恩斯合著的《現(xiàn)代公司和私有制》一書的統(tǒng)計(jì)分析，由于公司的股權(quán)比較分散，股東未能對經(jīng)理實(shí)施重要控制，占少數(shù)甚至不占股權(quán)的專職經(jīng)理控制著公司。這種狀況使得經(jīng)理趁機(jī)貪污、作弊等損害股東的利益。為了保護(hù)股東的利益，20世紀(jì)70年代，威爾森、斯賓塞、澤克海森、科斯創(chuàng)立了委托代理理論。該理論針對委托者和代理者之間的信息分布不對稱，提出一套理論和方法指導(dǎo)委托者設(shè)計(jì)最優(yōu)機(jī)制，對代理人進(jìn)行激勵(lì)和約束，使代理人按照委托人的目標(biāo)努力工作，從而使委托人的期望效用最大化。這樣內(nèi)部控制就分為兩個(gè)層次，董事控制經(jīng)理，經(jīng)理控制企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，同時(shí)董事會(huì)可以委派財(cái)務(wù)總監(jiān)約束經(jīng)理的逆向選擇行為。從外部控制看，經(jīng)理市場對經(jīng)理也起到了控制作用，經(jīng)理對企業(yè)經(jīng)營得不好會(huì)影響以后經(jīng)理職位；注冊會(huì)計(jì)師也從外部加強(qiáng)了對企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)告的審核，提高了財(cái)務(wù)報(bào)表的真實(shí)性，從而對經(jīng)理形成了一定的約束。可見，20世紀(jì)70年代后財(cái)務(wù)控制分為兩個(gè)層次，即委托者對代理人的控制和代理人對經(jīng)營活動(dòng)的控制。此外財(cái)務(wù)控制在原來內(nèi)部控制的基礎(chǔ)上加進(jìn)了外部控制。財(cái)務(wù)控制出現(xiàn)多層次、多方位的特點(diǎn)。

　　（三）以內(nèi)部綜合控制等為重要內(nèi)容的財(cái)務(wù)控制階段外部控制雖然發(fā)揮了重要作用，但外部控制并不能取代內(nèi)部控制，所以通過外部進(jìn)行控制的同時(shí)，仍需加強(qiáng)內(nèi)部控制。20世紀(jì)80年代提出了內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)，內(nèi)容為控制環(huán)境、會(huì)計(jì)制度和控制程序。1992年COSO委員會(huì)（Comittee Of Sponsoring Organization Of The Treadway Commission）提出報(bào)告《內(nèi)部控制整體框架》，1994年進(jìn)行了增補(bǔ)。內(nèi)部控制的具體內(nèi)容包括：控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評估、控制活動(dòng)、信息和溝通、監(jiān)督。可見財(cái)務(wù)控制進(jìn)入了內(nèi)外結(jié)合、內(nèi)部多角度進(jìn)行控制的階段。

　　從我國看，1978年經(jīng)濟(jì)體制改革前，國家實(shí)行的是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制。企業(yè)需要的資金由國家統(tǒng)一劃撥，生產(chǎn)所需的物資由國家統(tǒng)一調(diào)撥，生產(chǎn)的產(chǎn)品由國家統(tǒng)一銷售。企業(yè)只是按照國家的計(jì)劃進(jìn)行生產(chǎn)的工廠，不具備“籌劃事業(yè)”的職能，此時(shí)企業(yè)的財(cái)務(wù)控制表現(xiàn)為對按照國家計(jì)劃進(jìn)行生產(chǎn)的活動(dòng)的控制，包括產(chǎn)量控制、成本控制、資金控制。經(jīng)濟(jì)體制改革初期，由于企業(yè)改革主要圍繞國家與國有企業(yè)之間的權(quán)力與利益分配作一定的調(diào)整，而并未從根本上觸及國有企業(yè)的機(jī)制改造，企業(yè)并未成為自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的市場主體，此時(shí)非國有企業(yè)尚處于初步成長階段，對國有企業(yè)的競爭壓力不顯著。80年代中后期，尤其是90年代后，國有企業(yè)基本上做到“政企分開，兩權(quán)分離”，基本成為市場主體，非國有企業(yè)的成長壯大使競爭激烈。再加上80年代搶購風(fēng)后產(chǎn)品的滯銷，使企業(yè)意識到必須考慮產(chǎn)品的銷路，必須根據(jù)市場的需求進(jìn)行生產(chǎn)，并考慮未來環(huán)境的變化。企業(yè)的財(cái)務(wù)控制擴(kuò)展到對經(jīng)營活動(dòng)的控制。另一方面企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)逐步分離，使企業(yè)內(nèi)部控制層次增加為：股東大會(huì)董事會(huì)經(jīng)營者經(jīng)營活動(dòng)。外部控制主要是注冊會(huì)計(jì)師的審計(jì)、會(huì)計(jì)法律法規(guī)等。我國尚沒有形成經(jīng)理市場，缺乏經(jīng)理市場對經(jīng)理的約束。

　　二、財(cái)務(wù)控制演化的特點(diǎn)通過以上財(cái)務(wù)控制的演化過程，可以發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)控制的演化具有以下幾個(gè)特點(diǎn)。

　　（一）依環(huán)境變化而變化，財(cái)務(wù)控制的內(nèi)容日益復(fù)雜，并由控制現(xiàn)在轉(zhuǎn)變?yōu)榭刂片F(xiàn)在與控制未來相結(jié)合19世紀(jì)末20世紀(jì)初，在市場競爭激烈的情況下，外在的壓力傳遞給企業(yè)，使企業(yè)通過標(biāo)準(zhǔn)成本控制成本數(shù)額，增加競爭實(shí)力。1929年至1933年發(fā)生的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，使企業(yè)開始控制負(fù)債，控制內(nèi)部資金的使用，提高資金的利用效果，并根據(jù)未來外部市場需求編制預(yù)算。20世紀(jì)50年代，技術(shù)革新加速、資源緊張、國家調(diào)整經(jīng)濟(jì)的政策變動(dòng)較大的外部環(huán)境，要求企業(yè)根據(jù)未來環(huán)境考慮財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，控制未來的財(cái)務(wù)活動(dòng)。可見財(cái)務(wù)控制的內(nèi)容隨著環(huán)境的變化而發(fā)生變化，內(nèi)容日益復(fù)雜，并由控制現(xiàn)在轉(zhuǎn)向控制現(xiàn)在與控制未來相結(jié)合。

　　（二）對企業(yè)活動(dòng)由直接控制轉(zhuǎn)變?yōu)殚g接控制，由單一控制轉(zhuǎn)變?yōu)槎鄬哟巍⒍喾轿豢刂葡到y(tǒng)在經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)合一時(shí)，所有者直接控制企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)，即所有者企業(yè)活動(dòng)。經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)分離時(shí)，對企業(yè)活動(dòng)的內(nèi)部控制變?yōu)殚g接，股東大會(huì)董事會(huì)經(jīng)理企業(yè)活動(dòng)；外部對經(jīng)理的控制財(cái)務(wù)總監(jiān)為：經(jīng)理市場注冊會(huì)計(jì)師經(jīng)理企業(yè)活動(dòng)。此外會(huì)計(jì)法律法規(guī)等會(huì)計(jì)規(guī)范也對企業(yè)的經(jīng)理、企業(yè)的活動(dòng)起到了控制作用。可見，財(cái)務(wù)控制由原來對活動(dòng)的直接控制轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄟ^人進(jìn)行間接控制，控制由單一變?yōu)槎鄬哟巍⒍喾轿豢刂葡到y(tǒng)。

　　（三）由內(nèi)部控制轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)外結(jié)合控制，且內(nèi)部控制的內(nèi)容更加全面所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合一時(shí)，所有者對企業(yè)活動(dòng)的控制只局限于企業(yè)內(nèi)部。所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離時(shí)，所有者處于企業(yè)之外，一方面通過財(cái)務(wù)總監(jiān)控制企業(yè)經(jīng)理，另一方面通過企業(yè)外部的經(jīng)理市場、注冊會(huì)計(jì)師對經(jīng)理進(jìn)行控制，從而達(dá)到間接控制企業(yè)活動(dòng)的目的。控制由內(nèi)部轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)外結(jié)合。內(nèi)部控制的內(nèi)容日益豐富、全面，由原來單純的控制活動(dòng)發(fā)展到控制人，進(jìn)而發(fā)展到控制活動(dòng)、控制環(huán)境、控制程序、風(fēng)險(xiǎn)評估、會(huì)計(jì)制度的綜合控制。

　　（四）由動(dòng)態(tài)財(cái)務(wù)控制轉(zhuǎn)變?yōu)閯?dòng)態(tài)與靜態(tài)財(cái)務(wù)控制的結(jié)合，且動(dòng)態(tài)控制更完善動(dòng)態(tài)財(cái)務(wù)控制是對企業(yè)的經(jīng)營過程進(jìn)行財(cái)務(wù)控制。預(yù)算管理和財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制均屬于動(dòng)態(tài)財(cái)務(wù)控制。預(yù)算管理通過預(yù)算使企業(yè)的目標(biāo)得以細(xì)化，將預(yù)算的執(zhí)行情況與細(xì)化的目標(biāo)進(jìn)行對比，檢查計(jì)劃的執(zhí)行情況，總結(jié)超額完成計(jì)劃的經(jīng)驗(yàn)和未完成計(jì)劃的教訓(xùn)，指導(dǎo)以后更好地完成預(yù)算。但對于兩權(quán)分離的企業(yè)來說，沒有所有者人的控制，只有預(yù)算控制是不健全的。而財(cái)務(wù)總監(jiān)是以出資者的身份來監(jiān)督、控制經(jīng)營者的財(cái)務(wù)活動(dòng)和企業(yè)全部財(cái)務(wù)收支，彌補(bǔ)了單純預(yù)算管理的不足。靜態(tài)控制是通過對經(jīng)營成果的分析進(jìn)行的財(cái)務(wù)控制，即年終對企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)告進(jìn)行審查。注冊會(huì)計(jì)師的審計(jì)便屬于靜態(tài)的財(cái)務(wù)控制。經(jīng)營者與所有者合一時(shí)，對企業(yè)的控制只是預(yù)算管理的動(dòng)態(tài)控制；當(dāng)經(jīng)營者與所有者分離時(shí)，對企業(yè)的過程控制除了預(yù)算管理外，增加了財(cái)務(wù)總監(jiān)的委派，而且還增添了注冊會(huì)計(jì)師審計(jì)的靜態(tài)控制。可見隨著財(cái)務(wù)控制的發(fā)展，豐富了動(dòng)態(tài)控制的內(nèi)容，而且將動(dòng)態(tài)控制與靜態(tài)控制結(jié)合起來。

　　三、完善財(cái)務(wù)控制的對策財(cái)務(wù)控制的演化趨勢以及所表現(xiàn)出來的特點(diǎn)，為我國進(jìn)一步完善財(cái)務(wù)控制提供了很多的啟示。

　　1、加強(qiáng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略控制根據(jù)以上財(cái)務(wù)控制演化的特點(diǎn)可以看出，財(cái)務(wù)控制內(nèi)容是隨著環(huán)境的變動(dòng)而發(fā)生變化的。當(dāng)今知識經(jīng)濟(jì)初現(xiàn)端倪，技術(shù)更新速度更快，產(chǎn)品更新日益頻繁，環(huán)境變動(dòng)加速，進(jìn)行財(cái)務(wù)控制必須分析目前的環(huán)境及未來環(huán)境的變化，分析企業(yè)在壽命周期所處的不同階段及未來的變化，采取不同的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略加以控制。如，處于發(fā)展期的企業(yè)，應(yīng)該注重營銷、迅速占領(lǐng)市場，表現(xiàn)在財(cái)務(wù)上應(yīng)該采取快速擴(kuò)張的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略；而處于衰落期的企業(yè)，應(yīng)該逐步退出衰落產(chǎn)品的生產(chǎn)，所采取的相應(yīng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

　　當(dāng)今，企業(yè)所處的環(huán)境與以往不同，科技水平日益提高，產(chǎn)品成本的絕大部分（80％以上）決定于產(chǎn)品的研究與開發(fā)和設(shè)計(jì)階段，所以成本控制應(yīng)突破只對生產(chǎn)過程中所發(fā)生的成本進(jìn)行控制，應(yīng)該從戰(zhàn)略的角度進(jìn)行成本控制，對產(chǎn)前成本控制納入成本控制的內(nèi)容中。在產(chǎn)前設(shè)計(jì)階段可采用價(jià)值工程的方法降低成本。注意提高產(chǎn)品質(zhì)量減少產(chǎn)品在客戶使用期間企業(yè)付出的維修成本等，使得單位產(chǎn)品壽命周期成本能提供較大的功能。從另外一個(gè)角度而言，進(jìn)行成本戰(zhàn)略控制，需要從形成顧客價(jià)值的作業(yè)角度進(jìn)行控制。新的企業(yè)觀把企業(yè)看成是最終滿足顧客需要而設(shè)計(jì)的“一系列作業(yè)”的集合體，是一個(gè)由此及彼、由內(nèi)到外的作業(yè)鏈。每完成一項(xiàng)作業(yè)，需要耗費(fèi)一定的資源，形成一定的價(jià)值，然后將該作業(yè)的產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到下一項(xiàng)作業(yè)，又耗費(fèi)一定資源，形成一定價(jià)值，依此類推，直到最終產(chǎn)品提供給企業(yè)外部的顧客。在作業(yè)鏈中，可能存在不增加顧客價(jià)值的作業(yè)，但價(jià)值鏈中每一項(xiàng)作業(yè)均是有成本的。通過分析將不增加顧客價(jià)值的作業(yè)剔除，將減少提供給顧客的產(chǎn)品的成本。

　　2、完善公司治理結(jié)構(gòu)，創(chuàng)造良好控制環(huán)境從財(cái)務(wù)控制的演化可以看出，由于經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)的分離，財(cái)務(wù)控制已演化為多層，由此帶來公司內(nèi)部和外部治理結(jié)構(gòu)的問題。公司治理結(jié)構(gòu)是公司的所有者和經(jīng)營者權(quán)責(zé)利的一種制度安排。通過完善公司治理結(jié)構(gòu)，可以創(chuàng)造良好的控制環(huán)境，有利于進(jìn)行財(cái)務(wù)控制。就我國情況而言，公司治理結(jié)構(gòu)存在如下主要問題：（1）在我國上市公司中，雖然在形式上建立董事會(huì)，但是存在董事長與總經(jīng)理兼職，董事虛位，董事不“懂事”，難以發(fā)揮真正的董事作用；（2）通過競爭市場對經(jīng)營者實(shí)施的間接控制，即外部治理結(jié)構(gòu)不完善，經(jīng)理市場尚未形成。完善公司治理結(jié)構(gòu)從以下幾個(gè)方面著手：（1）建立內(nèi)部董事與外部董事結(jié)合的制度。內(nèi)部董事是股東大會(huì)選舉產(chǎn)生，是股東的代表。外部董事是由聘任的具有特殊經(jīng)歷、背景以及專業(yè)技能的專家型人員組成，可以彌補(bǔ)內(nèi)部董事不“董事”的缺陷。在加強(qiáng)內(nèi)部董事建設(shè)的基礎(chǔ)上，將內(nèi)部董事與外部董事結(jié)合起來，但要注意保持合理的比例，外部董事的人數(shù)不能太多，否則會(huì)出現(xiàn)外部董事控制內(nèi)部董事的局面。另外真正賦予外部董事參與董事工作的權(quán)限，創(chuàng)造沒有經(jīng)理班子和內(nèi)部董事干擾的工作環(huán)境，使外部董事能行使其職權(quán)。（2）積極培育經(jīng)理市場。在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的西方國家，基本上形成比較成熟的經(jīng)理市場，一方面給經(jīng)理提供晉升的機(jī)會(huì)，另一方面也帶來了被取代風(fēng)險(xiǎn)。如果企業(yè)經(jīng)營效果不好，就可能成為被兼并的目標(biāo)企業(yè)，從而經(jīng)理人員被解職，而且很難在經(jīng)理市場找到合適的職位。根據(jù)法瑪（Fama，1980年）提出的“代理人市場聲譽(yù)模型”，即使沒有激勵(lì)合同，由于經(jīng)理積極工作可以改進(jìn)其在經(jīng)理市場上的聲譽(yù)，這種聲譽(yù)效應(yīng)會(huì)提高未來的收入。經(jīng)理市場對經(jīng)理人員形成一定的約束、監(jiān)督與激勵(lì)。隨著市場經(jīng)濟(jì)的建立，高層次的經(jīng)理逐步涌現(xiàn)，我國應(yīng)借鑒國外經(jīng)驗(yàn)，采取措施促進(jìn)經(jīng)理市場的發(fā)展。（3）實(shí)施經(jīng)營者持股一定比例的制度。經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)的分離使得所有者為了控制經(jīng)營者必須支付成本，包括對經(jīng)營者進(jìn)行激勵(lì)的支出、進(jìn)行監(jiān)督的支出、經(jīng)營者偏離所有者目標(biāo)給所有者造成的損失。如果該成本超過給予經(jīng)營者一定的股權(quán)而付出的成本，則可選擇給予經(jīng)營者一定的股票期權(quán)，使經(jīng)營者的目標(biāo)與所有者目標(biāo)趨同。從1999年4月30日以前披露1998年度報(bào)告的上市公司中選取799家，對其的經(jīng)理持股進(jìn)行研究的結(jié)果說明，較低的持股比例不會(huì)對經(jīng)理人員產(chǎn)生激勵(lì)作用，但當(dāng)經(jīng)理人員得名持股達(dá)到一定比例后，股票激勵(lì)的影響顯著。所以要想產(chǎn)生激勵(lì)作用，經(jīng)營者持股必須達(dá)到一定比例。

　　3、加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)通過財(cái)務(wù)控制的演化可以發(fā)現(xiàn)，財(cái)務(wù)控制演變成了通過對人的控制實(shí)現(xiàn)對活動(dòng)的控制，財(cái)務(wù)控制最終是由經(jīng)營者、財(cái)務(wù)經(jīng)理等管理者、員工完成的，最終由人完成，所以人在財(cái)務(wù)控制發(fā)揮著重要作用。根據(jù)人本管理理論，財(cái)務(wù)控制要堅(jiān)持以人為本的原則。在對企業(yè)管理者、員工諸多影響因素中，企業(yè)文化是一個(gè)重要因素，是影響財(cái)務(wù)控制好壞的一個(gè)重要因素。企業(yè)文化是隨著現(xiàn)代工業(yè)文明的發(fā)展，在民族文化傳統(tǒng)中逐步形成的具有本企業(yè)特征的基本信念、價(jià)值觀念、道德規(guī)范、規(guī)章制度、生活方式、人文環(huán)境以及與此相適應(yīng)的思維方式和行為方式。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，一些原有企業(yè)文化因不適應(yīng)企業(yè)面對的新環(huán)境阻礙了企業(yè)發(fā)展，所以企業(yè)必須面對新環(huán)境培育新的企業(yè)文化，將適應(yīng)時(shí)代特色的新管理理念、管理風(fēng)格灌輸給企業(yè)的各管理階層和普通員工，以順利實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)。

　　4、利用財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行全方位控制從財(cái)務(wù)控制的演化可以看出，財(cái)務(wù)控制的活動(dòng)日益復(fù)雜，需要加強(qiáng)動(dòng)態(tài)的財(cái)務(wù)控制，且由于內(nèi)部控制人的行為，需要加強(qiáng)股東對企業(yè)的控制。當(dāng)今出現(xiàn)的網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)有助于對復(fù)雜活動(dòng)的控制，也有助于股東對企業(yè)的控制。網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)隨著網(wǎng)絡(luò)企業(yè)和電子商務(wù)的產(chǎn)生而發(fā)展起來。通過網(wǎng)絡(luò)可以把各職能部門經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的物流和信息流統(tǒng)一起來，使管理當(dāng)局隨時(shí)掌握客觀信息，從而可將財(cái)務(wù)控制科學(xué)地滲透到組織管理的各個(gè)層次，生產(chǎn)業(yè)務(wù)的全過程、各個(gè)經(jīng)營環(huán)節(jié)，并將各層次、各過程、各環(huán)節(jié)的財(cái)務(wù)控制有機(jī)地結(jié)合起來，提高企業(yè)的資金利用效果。通過網(wǎng)絡(luò)可以使企業(yè)的股東及時(shí)了解企業(yè)的經(jīng)營情況，便利于股東參與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營決策，從而可以在一定程度上避免經(jīng)營者違背股東利益的行為。網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)的這種作用的發(fā)揮，建立在網(wǎng)絡(luò)向外提供數(shù)據(jù)的真實(shí)性的基礎(chǔ)上，所以需要采取措施保證網(wǎng)絡(luò)提供的數(shù)據(jù)的真實(shí)性。

　　5、完善會(huì)計(jì)規(guī)范從財(cái)務(wù)控制的演化可以看出，會(huì)計(jì)規(guī)范在財(cái)務(wù)控制中發(fā)揮了一定作用。然而我國的會(huì)計(jì)規(guī)范尚有許多待完善之處。1999年10月31日，第九屆全國人大常委會(huì)第十二次會(huì)議通過了修訂的《中華人民共和國會(huì)計(jì)法》。新修訂的《會(huì)計(jì)法》明確了內(nèi)部控制、社會(huì)監(jiān)督和國家監(jiān)督三位一體的完整的會(huì)計(jì)監(jiān)督體系。《會(huì)計(jì)法》對于違法行為規(guī)定了進(jìn)行相應(yīng)的行政處罰、刑事處罰。但對于監(jiān)督部門如何利用已審核過的會(huì)計(jì)信息，其相互責(zé)任如何認(rèn)定，需要在新會(huì)計(jì)法配套法制定過程中進(jìn)一步深思。

　　2001年2月14日，財(cái)政部發(fā)布《關(guān)于組織征求<內(nèi)部會(huì)計(jì)控制基本規(guī)范>（征求意見稿）》，該規(guī)范主要對企業(yè)的有關(guān)活動(dòng)進(jìn)行控制，沒有強(qiáng)調(diào)以人為本的控制原則，也沒有對環(huán)境進(jìn)行控制的內(nèi)容，控制的結(jié)構(gòu)是不全面的。對于內(nèi)部控制，應(yīng)該從以下幾個(gè)方面加以完善：（1）確立董事會(huì)在內(nèi)部控制中的核心地位。從我國《公司法》規(guī)定的董事會(huì)、股東大會(huì)、總經(jīng)理之間的權(quán)責(zé)劃分看，董事會(huì)在公司管理中居于核心地位。財(cái)務(wù)控制是公司管理中的重要內(nèi)容，也應(yīng)體現(xiàn)董事會(huì)的核心地位。只有這樣才能通過“不喪失控制的授權(quán)”保證公司有效運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)；才能董事會(huì)的決議得以徹底貫徹執(zhí)行，抑制經(jīng)營者在獲取短期盈利中的機(jī)會(huì)主義。（2）重視對企業(yè)員工的激勵(lì)與約束，體現(xiàn)人本管理原則，將對企業(yè)活動(dòng)的控制與對人的控制結(jié)合起來，并逐步向后者有所側(cè)重。內(nèi)部控制制度的執(zhí)行者是包括高層管理人員在內(nèi)的全體員工，所以必須通過全體員工實(shí)現(xiàn)對企業(yè)活動(dòng)的控制，這需要從人性角度加強(qiáng)對員工的管理，加強(qiáng)對員工的激勵(lì)和約束。