在ERP領域，有一條不成文的共識：ERP成功應用=有準備的企業+合適的軟件+有效的實施，三者缺一不可。這其中，有準備的企業和合適的軟件是ERP成功實施的先決條件。

　　一般來說，企業成功實施ERP有一個循序漸進的過程。最好的做法便是先從全面管理信息系統的核心部分——財務管理信息系統開始，獲得成功經驗后，再擴展建立以財務管理為核心的全面管理信息系統。由此看來，財務管理的作用在管理軟件（ERP）中的核心地位不可動搖。在各企業的產品線中，無論是素面朝天的財務軟件，還是巧施粉黛的管理軟件，財務其實都起著中流砥柱的作用，而在各種關于管理軟件或者ERP的市場統計中，很大一部分來自財務軟件。一位老總曾開玩笑說，“大家都是打著‘管理軟件’的旗號賣‘財務軟件’”。

　　反過來講，管理軟件核心部分——財務管理的缺陷，就會直接影響到整個管理軟件系統實施的整體質量。但在事實上，在管理軟件的大概念下，為單純追求“管理軟件”概念而忽視或放棄財務部分的現象還比較嚴重。

　　如果市場上的ERP軟件是屈指可數的，各自軟件的特性又是界定分明的，企業對自己的需求也了如指掌，我們就不存在對產品選型討論的必要性。現實的環境是，我們的企業雖然對ERP充滿了渴望，但對它的了解卻知之甚少，而市場上從SAP、Oracle、Baan、Movex、Scala、Qad等國外知名ERP軟件，到中國本地的比如用友、金蝶、東軟、利馬等由財務、進銷存或者CIMS系統轉化而來的ERP軟件，以至于市場上還在不斷涌現的眾多國內外ERP軟件，要想從中找出最符合自己需求的那一款，真不是件容易的事。

　　我們聽到過的很多關于ERP應用成功的分析，大多認為成功的關鍵并不取決于技術、資金以及所采用的軟硬件平臺，而在于企業的管理能否與ERP所體現的現代企業管理思想相融合的問題。

　　ERP項目實施中的一句經驗之談叫做“三分技術，七分管理，十二分數據”。這句話說明了數據在項目實施中的重要作用。專業從事ERP項目實施服務的漢普管理咨詢公司的資深顧問華正陽先生認為，ERP軟件的選型雖然不能說對項目的成功起到怎樣決定性的作用，但是對不同類型的企業，軟件選型的重要性還是各不相同的。他從企業數據類型的角度解釋了這個問題。

　　不同的企業，基礎數據的結構各不相同，對于那些數據屬于通用類型的企業，ERP軟件的選型從技術層面上看意義并不是很大，各種通用類型的軟件基本都能適合企業的使用，項目的成功與否更多地來自技術之外的因素。而對于在數據結構上有特殊需求的企業來說，就必須挑選那種能滿足企業特殊需求的軟件。企業如果對自己的基本需求不了解，錯誤的軟件選型直接就能導致項目失敗。比如從事分銷的企業，從各種ERP軟件中都能找到分銷的功能，但不同的軟件對分銷的支持力度有強有弱，企業如果對分銷有更深層次的應用需求，就必須找準能針對需求的ERP軟件，否則系統的運行就無法滿足企業對于業務管理的根本要求。

　　不同的企業，對軟件的要求各有不同。國內外各種類型的ERP軟件，從功能、性能、產品價格上都存在較大的梯度，如何才能找準最適合企業需求的那一款產品，對用戶來說是個相當大的挑戰。要想正確地進行ERP選型，有哪些共性的規律可以遵循，有哪些最關鍵因素企業最應該把握，怎樣才能既采摘到美麗的ERP之花，又不被枝條上的利刺扎傷，漢普咨詢的華正陽先生認為，核心的問題在于企業對自身需求的把握。用戶只有充分了解自己行業的特點和企業的實際需求，才能找到最匹配自己的軟件。

　　除了產品技術層面的選擇之外，選型的另一個重要內容是對合作伙伴的選擇。ERP供應商的實力決定著產品繼續研發的能力和產品的前途，只有選擇有實力的供應商的產品，才能保護用戶的投資，保障用戶享受產品的不斷升級和良好的技術支持及服務。

　　企業進行ERP選型時，自己的評估能力不足或希望獲得更具指導性意見的時候，可以聘請咨詢公司提供建議協助選型，這樣往往能幫助企業更容易地獲得適合自己應用的ERP系統，為后續的項目成功提供保障。

　　總之，企業上馬ERP系統，涉及到資金、時間、人力等多方面的投入。企業需要充分地進行自我分析，明確企業當前管理中存在的問題及需求，明確企業的規模、生產類型以及對ERP系統的特殊需求，以此作為軟件選型的基礎。選型時，綜合評估各種ERP系統的優劣勢，最終作出正確的選擇。

　　企業信息化是中國企業的必由之路。這已越來越成為普遍的共識，甚至已上升為政府的政策導向，但成功率低下這一客觀事實卻成為企業揮之不去的障礙。據1998年對美國ERP項目的統計結果表明，75％的項目宣告失敗，其中28％中途撤消項目，另有47％的項目超預算和延期，因此分析和解決ERP實施過程中的難點和風險，對健康有效地推動中國企業信息化進程，具有十分重要的現實意義和指導價值。

　　ERP實施成功的標志是系統運行集成化、業務流程合理化、績效監控動態化、管理改善持續化。成功實施ERP會給企業帶來看得見的效益，會使市場反應速度加快，產品生產周期加快，資金周轉速度加快，客戶滿意度提高，產品質量提高，總成本降低，最終提高企業的競爭力。針對實施ERP過程的諸多矛盾和風險，本文站在企業的立場提出以下對策：

　　第一，精心籌劃，搭建班子，統一認識。實施 ERP是一項深刻的管理革命，是一場耗資大、實施周期長、涉及面廣的系統工程，因此需要進行戰略規劃，做好立項分析，包括對經費預算、過程控制、人力配備、組織保障等問題進行系統設計，明確實施目的，分解項目目標，成立由一把手掛帥的專題項目組，選擇并配備得力的受托人，進行層層動員，統一思想認識，提高對項目重要性、必要性的認識，確定合理的期望值，對項目過程中的難點和問題要有充分的預估。凡事預則立，矛盾和問題并不可怕，可怕的是對風險渾然不覺。

　　第二，全面考察，選準軟件供應商。企業要明確自身的目的與需求，作好自我分析與診斷，深人考察多家供應商及供應商服務的客戶，必要時請管理咨詢機構參與謀劃和鑒別。企業要做好投入產出分析，注意成本的合理性。軟件應為管理服務，而非管理適應軟件，不能本末倒置。軟件要適合于企業的流程，吻合度要高，這樣才能減少二次開發量，保障實施周期，順利進行BPR。供應商最好有同行業客戶的服務經驗，這樣會降低實施風險，并能在軟件編碼體系等基礎數據準備中大大縮短實施周期。同時要考察軟件供應商的綜合實力、實施人員素質及其后續服務的能力。選軟件供應商如同選擇婚侶，不可不慎，選好合作伙伴就成功了一半。

　　第三，培訓開路，并貫穿始終。ERP是借用一種新的管理模式來改造原企業舊的管理模式，是先進的、行之有效的管理思想和方法。它基于管理思想、管理技術、計算機技術的發展成就，反映了企業的供應鏈。成功實施ERP，必須加大培訓力度，必須要有完整的培訓知識庫，注重科學性、有效性、實用性，分階段、分層次進行，借助培訓手段統一認識，提升管理理念和技術技能。否則軟件用上了，但員工未必真正接受；觀念上接受了，數據、制度未必能到位。ERP是整體管理解決方案，要防止將軟件降格為對手工操作的電子化。

　　第四，切實做好BPR。BPR曾被稱作是“恢復美國競爭力的唯一途徑”，BPR是成功實施ERP的基礎。在進行BPR之前，必須對所有的流程從有無效率、是否合理的角度進行審視，從不合理且無效率的業務流程入手，逐一規范和調整。BPR須遵循以下原則：面向供應鏈設計流程，注重整體流程優化，組織依流程定，而不是流程依組織定，充分發揮每個人在整體流程中的作用，利用IT技術協調分散與集中的矛盾，實現從職能管理到面向業務流程管理的轉變。

　　第五，加強進度控制。ERP的實施大體上分三個階段：前期主要是基礎數據準備，進行標準化；中期進行交接面界定，業務流程重組；后期是實施適應期，實行手工與計算機并行作業，逐步解決原手工作業對計算機作業的不適應性。實施過程具體包括項目啟動、組建隊伍、設計、編碼、測試、數據準備、軟件安裝、軟件調試、項目試運行、二次開發、項目正式運行等眾多環節。每一階段都需要領導強有力推進和各方協調，否則會有中斷、延時、超預算的風險。實施過程中可能出現的問題有：忘記預期目標，在各種利益均衡和困難面前降低原有目標；項目可能暫時影響正常的業務，產生負效應；不可預見性因素影響項目進程，動搖領導的決心。針對以上種種情況，領導必須謀劃得當，意志堅定，監督有力，實施項目管理，及時溝通，及時分析過程中偏失的原因，積極尋求對策。

　　第六，選好突破口。企業管理變革絕非一蹴而就，選擇突破口、入手點及目標很重要，企業應慎重論證，認清現狀，循序漸進，由易到難，可整體規劃，分步實施，從短期內易見效處入手，以便樹立成功的信心。

　　以上六點，是成功實施ERP的關鍵所在。