在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)面臨新的生存環(huán)境，為提高企業(yè)對外界的適應(yīng)能力，管理會計的視角將從過去主要關(guān)注企業(yè)內(nèi)部信息轉(zhuǎn)變?yōu)閷ζ髽I(yè)內(nèi)部和外部信息的共同關(guān)注，這種變化體現(xiàn)在以下幾個方面： 

　　1、從傳統(tǒng)的成本會計轉(zhuǎn)為基于活動的成本核算 

　　企業(yè)的競爭優(yōu)勢歸根結(jié)底產(chǎn)生于一個企業(yè)能夠為其客戶創(chuàng)造的價值超過其成本，價值是客戶愿意為產(chǎn)品或服務(wù)所支付的價錢，控制成本使企業(yè)在市場具有成本領(lǐng)先的地位，是企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略之一。傳統(tǒng)的成本會計方法形成于20世紀20年代，是通用汽車公司創(chuàng)立了這一方法。傳統(tǒng)成本會計核算法假定產(chǎn)品的總制造成本是各分別的成本之和，僅核算工作的成本。當(dāng)然，大多數(shù)產(chǎn)品成本的確發(fā)生在產(chǎn)品制造階段，然而大多數(shù)限制成本的決策都是在更新產(chǎn)品和服務(wù)的計劃和設(shè)計階段作出的。比如對于許多產(chǎn)品，影響顧客購買決策的重要因素是產(chǎn)品的壽命周期成本，它不僅包括購買價，還包括安裝、運行、支持、維護等成本，在產(chǎn)品的計劃和設(shè)計階段考慮這些成本是重要的。另外，成本的控制將不限于內(nèi)部，外部信息如新技術(shù)的發(fā)展和新材料的出現(xiàn)對限制產(chǎn)品成本有重大意義。因此，不考慮有關(guān)的競爭性成本和獲利性成本，不能核算不工作的成本，不能有效鑒別成本“動因”導(dǎo)致成本的不恰當(dāng)分配等傳統(tǒng)成本核算方法的局限性，使許多企業(yè)不得不從傳統(tǒng)的成本會計轉(zhuǎn)為基于活動的成本核算?；诨顒拥某杀竞怂慵俣ㄖ圃鞓I(yè)是一個完整的過程，該過程起始于產(chǎn)品的設(shè)計，各種材料、零部件供應(yīng)及抵達工廠的貨場直至完工產(chǎn)品交給用戶以后，基于活動的成本核算記錄了在產(chǎn)品和勞務(wù)形成全過程中發(fā)生的成本，在這個過程中，服務(wù)成本貫穿始終，包括售后安裝以及客戶付款以后發(fā)生的各種服務(wù)成本。以經(jīng)營活動為基礎(chǔ)的成本法不僅核算工作時的成本，而且核算不工作的成本，如設(shè)備檢修停工期成本、停工待料成本、發(fā)貨時的待運成本、次品返工的成本。因此，基于活動的成本核算（也稱作業(yè)成本法）不僅能更好地幫助管理者進行成本控制，而且將價值分析、過程分析、質(zhì)量管理和成本核算有機地結(jié)合，有助于進行過程的績效控制。另外，由于傳統(tǒng)成本會計不適合對服務(wù)業(yè)和知識經(jīng)濟行業(yè)的成本進行核算，在信息社會中這類企業(yè)所占的比例相當(dāng)高，運用以活動為基礎(chǔ)的成本核算方法可以使這類企業(yè)的經(jīng)營者迅速得到有關(guān)的成本信息。 

　　2、價值鏈成本核算 

　　要想成功地立足于全球市場，僅僅了解企業(yè)自身的經(jīng)營成本是不夠的。在市場上，真正有意義的是整個經(jīng)濟過程的成本，即使最大的企業(yè)也不過是產(chǎn)品價值鏈上的一個環(huán)節(jié)。因此，企業(yè)必須清楚與產(chǎn)品有關(guān)的整個價值鏈中發(fā)生的所有成本。隨著顧客討價還價能力的增強，產(chǎn)品從過去的以成本確定價格逐漸向以價格確定成本的趨勢轉(zhuǎn)換，迫使企業(yè)必須使用價值鏈成本核算法。過去許多公司利用企業(yè)兼并形成縱向一體化來管理產(chǎn)品價值鏈上的成本以取得競爭優(yōu)勢。而今后由于信息技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間的信息共享將成為現(xiàn)實，整個產(chǎn)品價值鏈上的企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟的這種協(xié)作型競爭更可能節(jié)約成本。在新形勢下，公司需要從單純核算自身的經(jīng)營成本轉(zhuǎn)向核算整個價值鏈的成本，與處于價值鏈上的其他廠商合作共同控制成本，尋求最大收益。 

　　3、對競爭對手的分析 

　　知己知彼方能百戰(zhàn)百勝。企業(yè)只有對自己現(xiàn)有的、潛在的競爭對手的各方面能力有充分了解，才能制訂出奇制勝的戰(zhàn)略。對競爭對手的分析是財務(wù)和非財務(wù)信息的整合。對競爭對手的分析包括以下幾個方面：（1）核心潛力的評估。對方在各個職能部門內(nèi)的競爭潛力如何？其最佳能力在哪個職能部門？最差能力在哪個職能部門？（2）增長能力評估。在財務(wù)方面競爭者能承受的增長極限是多少？能否增加市場占有率？能否承受增長對籌集外部資金的需求等等。（3）迅速反應(yīng)能力及持久耐力的評估。競爭者對其他競爭者的行動的迅速反應(yīng)能力及持久耐力取決于本支配的現(xiàn)金儲備、儲備的借貸能力。過剩的生產(chǎn)能力、未利用的成本潛力等因素。當(dāng)市場環(huán)境要求管理會計關(guān)注競爭對手時，其所具有的專業(yè)知識應(yīng)能夠勝任對對方的長處和弱點的評估。 

　　4、評價企業(yè)績效的測評指標(biāo)的改變 

　　20世紀80年代中，有些企業(yè)本來有不錯的財務(wù)指標(biāo)，但由于不注意產(chǎn)品質(zhì)量，客戶滿意度逐漸惡化，使競爭者不斷蠶食自己的市場份額，以至于喪失競爭能力。因而在這一階段全面質(zhì)量管理方法風(fēng)靡全球。90年代以后，在經(jīng)濟全球化的市場中，隨著競爭的日益加劇，企業(yè)以質(zhì)量為中心發(fā)展戰(zhàn)略自然演進為以客戶為中心的發(fā)展戰(zhàn)略。全球范圍內(nèi)的企業(yè)都在改變自己以便適應(yīng)以信息為基礎(chǔ)的競爭。但大多數(shù)企業(yè)的經(jīng)營和管理控制系統(tǒng)都是在財務(wù)指標(biāo)和目標(biāo)的基礎(chǔ)上建立起來的。這些指標(biāo)與企業(yè)在實現(xiàn)長期戰(zhàn)略中取得的進展毫無聯(lián)系。只重視短期財務(wù)指標(biāo)使戰(zhàn)略開發(fā)與實施之間產(chǎn)生了差距。因此以財務(wù)指標(biāo)為主體的績效測評體系制約了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。由單純財務(wù)數(shù)據(jù)作為測評公司績效的主要指標(biāo)是不夠的。產(chǎn)品質(zhì)量、顧客滿意度、市場份額、創(chuàng)新能力等能夠反映企業(yè)經(jīng)濟狀況和發(fā)展前景的指標(biāo)組合，比單純財務(wù)報表中的收益指標(biāo)更有用。 
　　 
　　新的測評指標(biāo)有平衡計分法、基準(zhǔn)指標(biāo)法等。平衡計分法從顧客角度（顧客如何看待企業(yè)及產(chǎn)品）、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度（企業(yè)必須具有的核心能力）、發(fā)展角度（能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值）、財務(wù)角度測評企業(yè)績效，克服了傳統(tǒng)管理體系的重大缺陷，把企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)和短期財務(wù)指標(biāo)聯(lián)系起來?；鶞?zhǔn)格標(biāo)法采用相對比較方法，這種方法需要識別堪稱最強的競爭對手或其他行業(yè)的佼佼者作為范例與自身進行比較。這種與外界比較的方法比內(nèi)部比較更能使企業(yè)產(chǎn)生強烈的改進意識，拓寬企業(yè)的眼界，有利于克服驕傲自滿情緒。當(dāng)然，不管是何種新業(yè)績測評方法對于企業(yè)來說都將是新的挑戰(zhàn)，需要不斷摸索尋求恰當(dāng)珠測評標(biāo)準(zhǔn)。