大家都非常熟悉的世界500強企業，GE的前CEO杰克·韋爾奇先生說過一句話：“采購和銷售是公司最能賺錢的部門，除了這兩個部門其他所有的任何部門發生的都是管理費用”。仔細想來，杰克·韋爾奇先生說得非常經典。

在一個企業里邊，當然是采購越低，銷售越高，那我們中間的利潤就越高。所以我們可以看出在一個公司里邊采購部門或者銷售部門的工作是多么重要。

那財務部門跟采購和銷售的關系如何呢？調查發現，恰恰在一些公司里財務部與采購和銷售的矛盾是最深的，這個現象也非常有意思，所以今天就給大家帶來這樣的案例，也是財務部門和采購部門的一個矛盾的案例。

近期A公司的采購經理B非常郁悶，因為生產部的經理C頻繁地跟他反映說由于原材料的質量問題，導致在生產過程中的次品率越來越高，繼而引發了客戶投訴。

B就積極與C進行溝通，發現供應商E提供的原材料有質量問題，B就急于想在這個月底之前要換一家供應商，于是找到了非常有信譽的供應商H。

B讓他的下屬準備一份訂貨合同，當這個合同流轉到財務部的Shelley小姐這里時，她發現這個供應商不是公司的簽約供應商，違反了公司的一些制度。所以Shelley小姐就非常不客氣地拒絕了審批。

B先生看到了退回的流程審批非常生氣，立刻就聯系生產部的經理C，一起來說服財務經理Shelley小姐：“H公司本身他的產品沒有問題，性能也能滿足我們的要求，所以緊急希望馬上訂貨”，“程序是死的，人是活的。如果新材料能改善我們的產品，提升我們的客戶滿意度，那為什么不可以呢？”......

大家是不是覺得這是一個非常熟悉的場景呢？那么作為財務經理的Shelley該如何來解決這個原則性的問題呢？

這個案例，看似兩個部門之間甚至三個部門之間是有矛盾的，其實站在各自的位置上，又好像都有道理。B為什么著急用這家供應商的產品呢？無非他想盡快滿足生產部經理C的要求，降低次品率然后提高產品的合格率。

財務經理Shelley無非是要把控公司的風險，遵守公司的一些流程和制度。

各自站在自己部門的角度上都沒有問題，但是矛盾卻實實在在地已經產生了，那為什么會產生這種矛盾呢？

（1）定位

財務人員和業務人員經常出現矛盾的根源還是在于定位和目標不同。因為目標不同導致績效考核的導向也不一樣，財務人員很難跟業績掛鉤，與業績不掛鉤的沒必要去花更多的時間去做服務和支持。而業務人員更重要的指標是業績指標，可能很少有風險管理的指標。所以這一切還是和定位和目標引起的。

（2）個性

經常聽到有的家長朋友說，“我女兒的性格比較內向”，“我兒子不太喜歡跟人打交道，去學一個財務吧”。你會發現，財務人員性格外向的相對較少，內向和保守的相對較多；而業務人員大都比較樂觀開朗。個性的差異也是導致業務部門和財務部門之間差異的一個很重要的原因。

根據多年工作經驗，筆者總結了9個字：第一 是“被讀懂”，第二是“被信任”，第三是“被需要”。

（1）被讀懂：

為什么業務人員不理解財務工作？因為首先是業務不了解財務是做什么的。

但是我們發現，財務人員在跟業務人員的溝通過程中，經常會出現非常專業的詞匯，業務部門聽不懂，所以財務人員要講一些能讓業務人員聽懂的語言，讓他們知道財務是做什么的，這就是一個被讀懂的過程。

（2）被信任：

在讀懂過程中，還要取得業務部門的信任。財務是為了幫助業務，而不是監督和控制，所以取得信任非常重要。

（3）被需要：

如果在被信任的基礎上，確確實實又被業務部門所需要，那么業務和財務的矛盾就化解了。

（1）定位要調整，原來的定位是要監督和控制，現在要轉向支持和服務。

（2）走進一線業務，去了解業務和學習業務，在學習業務的同時，找到有共同語言的人。

（3）發揮財務傳播的職能，要把一些財務思維，財務理論傳播給業務人員。

（4）在溝通過程中要換位思考，主動溝通。

作為采購經理和生產經理，在這個問題上的出發點一定是沒有問題的，都是想降低次品率，一方面是來自客戶的壓力，另一方面是來自上級領導的壓力，所以他們著急去解決這樣一個問題，減少客戶投訴，毋庸置疑是為了公司更好。

那么財務Shelley的心里為什么會糾結呢？我想還是內控規則的問題，財務畢竟是一個風險把控部門，無論怎么支持和服務，還是不能違背財務的風險管理職責，Shelley現在擔心的問題是什么呢？

首先，風險管理。Shelley擔心，工商資質有沒有問題？價格是不是最合理的。會不會生產經理和采購經理之間會不會出現舞弊，一旦出現舞弊我是不是要承擔風險。

第二，個人績效指標。如果沒有按照公司的流程進行審批同意，那很可能Shelley的績效會扣分數，有可能會影響到她個人的收益，個人的晉升。

在這個案例中，Shelley小姐做出了保護自己的決定，她是拒絕審批的。這個結果可能會帶來一些什么樣的問題呢？

很明顯，她已經遇到了挑戰，她這樣簡單的拒絕會讓矛盾激化，有可能會引發更多的問題，比如說生產滯后，生產源頭難沒有解決，客戶的投訴更加多，然后次品率上升，財務人員也會因此受到一些來自高層的壓力。

（1）首先要對本次使用這批貨物的合同條款進行把關。比如說在適用期間，如何把控供應商H公司的產品？能不能滿足公司的質量需求？要在合同條款里面明確如果出現質量問題應該有什么樣的懲罰措施，或者說一些違約條款；同時還要關注價格是不是有市場競爭力。

（2）對于這樣一個違反政策和制度的事情，要讓領導去審批。最好三個部門一起去找領導，把這次問題的緊急情況向老板解釋清楚，取得老板的理解。

（3）審批過后，如果試用期間發現供應商H的產品質量價格的確非常有競爭力，那么再重新簽約，把供應商H變成簽約供應商。

同時在這個過程中，也把風險、內控等財務理念傳播給業務人員，既能傳播財務，又能學習業務，還能改善和業務部門之間的關系，對未來工作的開展是非常有意義的。

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