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很多會計人總在為預算做不準而苦惱。須知,預算做不準是常態,做準了是偶然。預算為什么做不準,主要原因無外乎以下四點:
第一,公司開展了新的業務。
產品剛剛推出,缺乏歷史數據參考,市場處于開拓階段,這個時候要想做準預算幾乎是千難萬難。 對于新成立的公司、開發出新產品的公司、開拓新市場的公司,編制預算時一般都會面臨這樣的狀況。
華為當年研發CC08萬門機,很多人覺得兩千門交換機就足夠了,開發萬門機根本就賣不出去。為了給萬門機研發人員鼓勁,李一男特地請鄭寶用來給大家開會,鄭總說,“你們盡管開發,開發出來,我保證幫你們賣掉十臺”。大家都沒想到,后來萬門機不是賣十臺,而是成千上萬臺地賣,成了國內電話網中的主流交換機。
第二,市場格局出現大的起落,但事先沒能預測出這種趨勢。
任正非先生對于預測十分看重,他強調預測是管理之魂。如果管理者對市場走勢的預測誤判了,必然會制定出不切實際的經營計劃,后面的預算自然也會被帶偏。
最典型的例子是當年的手機巨頭諾基亞,諾基亞的衰落源于對智能手機市場的誤判。沒有在產品上更新換代,固守原有的產品形態,導致諾基亞被消費者拋棄了。
第三,關鍵財務數據由不了解下情的上級拍板定奪。
預算制定一般有自上而下與自下而上的博弈過程,有些公司預算編制以自上而下為主,這意味著預算會根據上級拍板的大數分解編制。如果上級不了解下情,拍板的數據嚴重脫離實際,后面預算不準就是必然了。
以某電信運營商為例,2014年確定的移動用戶新增目標為1.2億戶。但凡對電信市場有所了解,即可知這一目標是脫離實際的。實際情況如何呢?該集團2014年累計凈增移動用戶僅4萬。
第四,經營層有意打埋伏。
主要的預算數據往往會作為KPI指標,被考核的一方自然希望目標能定得低一些。因為信息不對稱,經營層在填報預算時會刻意少填報產出類指標,如收入、回款、利潤,多填報支出類指標,如成本、費用、采購。如果上級對下情不了解,預算會趨于寬松。
任正非先生談及華為的項目預算時曾說,“我聽一個項目匯報,一開始說虧損5000萬,后來又說虧損3000萬,最后告訴我不虧損了。到底哪句是真的,哪句是假的,不知道。這說明在我們的財經管理上還有極大的空間。”
真實情況當然是“不虧損”是真的,前面的匯報為何是虧損5000萬和3000萬呢?說穿了,就是項目負責人在編制項目成本預算時虛報了。
預算不準怎么破
企業在不同階段的經營規律和管理特點是不同的,預算編制不能脫離企業的發展階段。對任何人來說,把各種經營情境下的預算都做準是不現實的,也是不可能的。計劃趕不上變化,會一直客觀存在。
我們編制預算時實際上也無需把所有的預算都做準,企業發展階段不同,預算編制的側重點應不同:
1 創業期,側重資本預算,活下來是最關鍵的;
2 市場拓展期,側重銷售預算,全力搶占市場,加大對市場的資源配置;
3 平穩期,側重成本預算,此時市場格局穩定,企業應追求精益管理,實現成本領先;
4 衰退期,側重現金流量預算,此時需要收縮戰線,回籠資金。
預算做不準,很可能是你對預算準不準的認識存在誤區。把預算做準,只需把握住企業特定階段的經營規律,在關鍵方面把預算做準就行了。(作者:袁國輝 經授權,尊重原創,來源:指尖上的會計)
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