管理會計有很多工具和方法，這些工具方法在數字化時代也不是一成不變的，這正是財務人員發揮專業特長和潛能的空間。除管理會計外，傳統財務會計也存在改進的余地。傳統財務會計的基礎是復式記賬法，其內容受限于產生時的技術水平，現在有了區塊鏈分布式記賬法，就可以把時間和其他管理維度加進去，變成“多式記賬法”，這樣做會在多大程度上會顛覆復式記賬法，有著廣闊的想象空間。

通過一些實例對比，就可以看出傳統財務管理與數字化時代管理的區別。以預算管理為例，一般對其有兩種定位，一種是戰略落地的工具，另一種是資源配置的工具。這兩種定位不分行業、企業、規模，都是企業經營管理的主線和抓手。傳統上強調閉環管理，從目標制定和分解、落實到業務計劃、配套需要的財務資源支持、形成預算編制到之后下達執行，財務人員要不斷對預算執行情況進行控制和分析，年末根據預算執行結果做績效評價，并間接指導第二年預算指標的制定和分解。支撐這套管理體系的工具，就是傳統信息化時代的各種管理信息化產品。

從管理模式來講，傳統管理模式的核心管理要素是組織流程、信息系統。這個模式的核心問題是，如果跳出流程驅動模式看，預算管理要能夠產生效應，其實有兩個潛在前提：第一，企業經營所面對的外界環境相對可預測，基于可預測的外部市場環境來開展預算管理的目標設定等一系列工作；第二，企業內部組織架構和分工相對穩定，才能把預算整體目標分解到不同職能甚至不同崗位，以目標搭配相應預算支持，才能進行對比分析、控制及績效管理。過去幾百年的工業時代，預算管理都以這樣的方式進行，以至于忽略了兩個潛在條件的必要性。

在數字化時代，這兩個條件并不是天然存在的。前幾年很多行業的商業模式受到沖擊，如滴滴沖擊了出租車行業、飛豬沖擊了商旅行業、在線教育沖擊了傳統教育行業等。整個市場在急劇轉型時，企業無法預測行業未來可能受到什么影響，就無法對市場提前5年甚至1年進行預測。企業內部也是一樣，近年來開始強調柔性、敏捷性，企業往往會抽調一個部門往某個方向試探，可能兩個月后發現性價比很低，就會解散該部門，這這種方式在高新技術公司尤為常見。這樣的話，年初的預算就沒有了意義，因為到年末承擔這些預算任務的組織可能已經不存在了。

不止互聯網公司和高新技術公司，現在越來越多的零售業傳統企業在進行全渠道營銷，線上線下相結合，也頻繁地進行著內部組織調整，在這種情況下，一年一次大預算的模式越來越難以支撐。這不禁讓我們反思，預算管理的本質是戰略落地、資源配置，還是其他？預算是企業通過預測、分析、控制等不同環節，管理內外部不確定性的一種方式，其本質上管理的既不是戰略目標，也不是資源本身，而是不確定性。

一般而言，企業財務管理負責人每個月會收到數十張財務分析報表，事實上并沒有充裕的時間逐個檢視，必定會看的報表不超過十張，而如果報表遲到還會影響決策。其實企業負責人真正希望看到的是實時數據，這正是未來數字化時代生態型組織預算的核心。未來，預算不再是組織系統流程，一年做一次、一個月看到一次報表，而是根據角色的不同看到每天預算的執行情況，以及每天應該做的預算調整。 

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傳統的財務部門，常常是被動地適應業務部門的需要，而很少主動地推動公司管理變革；是事后反映公司的業務情況，而很少參與到經濟活動的過程中。如果一成不變，傳統的基礎會計人員將被機器所取代。會計人員已經到了自我革命、自我進化、自我轉型的地步——要從被動型轉向主動型，要從反映型轉向參與型，要從消極型轉向積極型，要從記賬型轉向管理型，要從標準化轉向智能化，要從低附加值工作轉向高附加值工作。所以財務共享，業態共享化、組織扁平化、智能融合化，是發展趨勢。

CMA管理會計是一個不斷演進和發展的知識體系，不斷的去了解企業和企業高管對管理會計包括財務管理工作的需求，來進行相應的分析，總結其中至關鍵的知識要求和工作職能要求，然后來進行對于CMA知識體系的完善和改進。掌握管理會計相關知識能力，可以更好地把握住企業未來發展機遇，進而提升企業的競爭力！

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