時下，隨著數字技術和產業變革的深入發展，越來越多的傳統零售企業將新零售轉型作為未來發展的核心戰略。財務管理作為掌握企業重要資源與數據的核心領域，是配合和保障企業整體戰略順利開展的重要一環，成為了企業轉型的先行者和突破口。

以財務戰略管理為基礎，探究新零售模式下傳統零售業財務戰略的調整與重構，可以為正在進行轉型的傳統零售企業提供一點啟發和幫助，更好地發揮新零售模式賦予傳統零售業發展潛力的作用。

首先，面對模式轉型下的大量資金需求，需要考慮動用部分留存收益。一方面是提高籌資效率，保證資金來源穩健；另一方面也是設置轉型新零售模式的門檻，即在基本保證不陷入現金流壓力的前提下，企業應拿出一定留存收益來支撐其向新零售模式升級的資金需求。

其次，當企業可以動用的留存收益難以滿足全部資金需求時，應當合理使用外部籌資渠道。商業信用作為一種成本低、風險小的非正式籌資渠道，一直以來受到傳統零售業的青睞。新零售模式使傳統零售業建立起全國范圍內的銷售網絡和數字體系，應積極建立零售企業與供應商的信任機制，促使供應商更愿意提供優惠的賒銷政策，從而更有利于商業信用融資渠道的利用。

此外，債權籌資與股權籌資作為兩種較為常見的籌資方式，應當交叉結合使用。保留和強化其穩定的線下市場，可以優先考慮債權籌資方式；同時在新零售模式投入初期，傳統零售業的資產增長速度通常會高于收益增長速度，而債權籌資可以降低凈資產收益率和每股收益的稀釋程度，從而保證企業未來增資擴股的能力。

企業進行投資決策時，可以采取量本利分析法和技術經濟分析法來進行投資可行性的分析，以確定模式合理的投資規模。在投資方式上，新零售模式通常在轉型中涉及的各個投資方向都可以選擇內部投資即自建方式、外部參股控股或松散合作方式和二者的混合方式。

? 線上交易平臺和支付通道建設。自主打造線上交易平臺可以根據企業自身經營規模和銷售特點制定相應的廣告營銷策略，在增強客戶黏性的同時尋求宣傳效果和銷售費用間的一種平衡。在線支付平臺的建設投入可以避免因依托結算平臺而造成的現金結算滯后問題，并將向結算平臺支付的持續服務和維護外部成本轉化為企業內部成本，把握新模式未來發展的主動權。

? 實體店面改造升級。線下實體店面為適應新零售商業模式要將店面的深度體驗功能和方便快捷的移動端支付功能突出展現，加強對銷售人員的培訓，以提供給消費者更加貼心周到的服務。同時在實體店鋪內利用智能化硬件收集顧客店內移動路線和貨架前停留時長等軟性數據，結合線上數據細化分析消費全渠道行為，這樣能向特定消費人群更為智能化地推送其感興趣的商品，讓企業走出拓展銷售渠道和低效率營銷的困境。

? 物流配送體系建設。傳統零售業在店面選址與布局上具備覆蓋周圍居民社區的優勢，新零售模式搭配物流配送體系可以將傳統零售業覆蓋的范圍進一步擴大。此外，在零售市場中體量的生鮮與快速消費品領域，線上下單加就近門店的實時配送相較于電商的遠距離具有顯著優勢，因此與相應的物流配送體系搭配合作可以很好地維持“3公里生活圈”的主流地位。

新零售模式下，傳統零售業需要用更高的要求來促進貨幣資金和存貨管理水平提升，并且戰略性地調整長短期資金配比關系，并控制經營過程中資金的占用量。

? 貨幣資金管理。新零售模式下客戶在線上交易，使在線支付平臺累計大量貨幣資金，這部分資金一部分是備付金賬戶余額，另一部分是銀行卡跨行交易在途貨款。企業應著力加快將其轉換成自由貨幣的速度，加強管理和使用此類貨幣資金的能力。同時企業還可以整合專業化服務資源，借助在線支付平臺推出面向消費者的理財、信貸金融服務，不斷延伸服務領域，為企業創造更多收益。

? 存貨管理。新零售模式下的傳統零售業可以在程度上減少庫存成本。但企業需要維持一定量的庫存商品來保證線上線下的連續運作，可以利用新零售模式的后臺大數據挖掘存貨存量信息，通過分析往期存貨占有和銷售數量，確定一個較短時期內的存貨需求數量，結合消費者需求趨勢動態分析和預測判斷所需調整的存貨種類與數量，調整存貨保有量，節約不必要的倉儲成本，將資金流向企業經營的其他方面，提升現金流量管理效率；同時應建立存貨管理系統，并與供應商建立良好的合作機制，通過實時數據發現反饋存貨告急的情況，及時與供貨商或連鎖門店溝通協作，努力提升商品供應的時效性和準確性。

? 現金流量管理。傳統零售業邁向新零售模式后，也將從完全依靠銷貨的盈利模式擴大到服務模式。服務業商品存在銷售時間長的特點，其交易收入有的需要服務完成后確認，有的還可能采用分期結算的方式。這樣就需要完善企業現金流預算管理，以應對預先墊付工資等現金流管理上的挑戰。

在以往操作過程中，傳統零售業往往僅關注對短期現金流入以及流出的控制，這種過于簡單的現金管理方式不利于確保預測的合理性、完整性、真實性。通過建立長時期、精細化的企業現金流量預算機制，將實際支出與預算期末結果相比對，改進下一期預算，增強對企業資金流向的把控，提升現金流量的管理水平。同時要提升企業的核算水平，更加注重管理過程的信息化，管理人才的高素質化。

? 分配戰略重構。股利分配戰略既要考慮到股東對報酬的期望和向市場展示的信息，又要考慮企業發展留存一定的內部資金。傳統零售業應注意兼顧資金需求和轉型效果的信號。新零售模式下的財務戰略本質上屬于擴張型，在轉型初期由于資產規模的擴張速度快于收益增長速度，企業會相應地選擇“少分配”戰略，轉型前期已出現業績嚴重下滑，尤其是企圖通過新零售模式重振生命力的企業更是如此。

但是，為維護投資者的熱情，企業可在轉型期采用較低額度的固定股利與額外股利相結合的方式，以此體現對股東權益的重視，同時根據當年盈利水平靈活調整。隨著模式的深入，逐漸走向成熟的新零售企業可以適當提高分配水平，以增強市場信心。

參考資料

天極網《企業財務如何進行數字化轉型？微軟攜手普華永道這樣做！》

新理財雜志 《CFO大會 | 秦榮生：數字化與財務數字化轉型》

iNews新知科技《零售主業戰略清晰 蘇寧易購前三季度營收達1155.74億元》

《O2O模式下傳統零售業財務戰略重構》作者：崔秀梅、葛康瀟（南京審計大學會計學院），出處《梧州學院學報》2021年第1期