ACCA 和德勤的一項聯合調研顯示，中國企業對于共享服務的興趣在增長，但是很多企業仍然面臨巨大的障礙。

越來越多的中國國有企業和跨國企業希望能夠對業務進行標準化、提升效率，包括財務、IT、人力資源等部門，因此共享服務正在緩慢但堅定地增長。同時考慮到中國經濟的規模和發展速度，共享服務的增長潛力十分巨大。

但是，障礙依然存在。

在2012 年末，ACCA 和德勤進行了一項調研，了解中國企業的財務共享服務（FSS）和外包策略。《中國企業財務共享服務現狀與展望》報告發現，雖然中國企業的快速發展和活躍的海外并購推動了對財務系統和流程進行標準化，但同時國有企業的特殊情況和傳統的財務做法依然約束著他們在這一領域的發展。

隨后在中國各地——成都、大連、香港、青島和深圳——舉行的ACCA 研討會，都討論了相關的發現并分享了經驗。

該報告分析了平安集團的案例。該集團是中國第一家股份制的保險公司。集團現已發展成為以保險、銀行和投資三項核心業務為一體的綜合型金融服務大鱷。平安在2002 年成立了共享服務中心（SSC），旨在將整個集團的流程標準化，中心提供保險核保核賠、財務結算、呼叫中心服務、數據處理、信用評估和逾期未支付款跟蹤等服務，從而統一標準、提高效率、控制風險。

他們的努力頗有成效。“雖然下屬企業在增加，但是根據通貨膨脹調整后的運營成本在集團總收入中的占比下降了，”一位集團的代表在深圳研討會上對與會者如是說。

缺乏支持

但是平安的案例并不代表主流。德勤管理咨詢合伙人廖福良在深圳研討會上指出：249名受訪者中，60% 表示他們的財務部門沒有使用FSS 或外包，而70% 表示主要的障礙是缺乏至高層的支持。“在年收入超過一億美元的企業中，受訪的全球企業中有75% 實施了FSS 或外包，而中國只有30%。”他說。

廖福良補充說，由于中國企業的主要業務運營在國內，所以需求也相對較低。“利潤化往往不是國有企業的主要使命，”他說，“通過集中和標準化來獲得更好的控制和更高的效率，比通過共享服務中心降低成本更重要。”

大連高新區軟件和服務外包發展研究院院長趙立成在大連研討會上表示，國有企業缺乏財務變革的內部驅動力，并且他懷疑這些企業是否真正地歡迎FSS 帶來的透明度。 盡管面臨諸多挑戰，廖福良還是相信共享服務和外包的趨勢是不可逆轉的。他認為跨國企業迅猛的海外擴張是該過程的催化劑，其中的例證就是家用電器巨頭海爾和全球的電信設備制造商華為。

FSS 和國有企業

他同樣指出，一些國有企業已經站在了FSS 和外包的前沿。很多國有企業根據十二五規劃調整了戰略目標，因此他們的財務部門正在準備變革建議書，其中大都考慮了FSS 的可行性。

“著眼全球擴張的中國企業有興趣提高其財務能力、服務質量和財務流程的標準化水平。他們希望能跟上全球至佳實踐。降低成本只是一項附加收益。”廖福良說。杰富仕集團北亞區財務總監張海鵬在青島研討會上表示，中國企業的財務變革是被動的。“企業的主要驅動因素之一是滿足法規的要求。”他說。

但是對于集裝箱服務巨頭東方海外（國際）有限公司（OOIL），他們在1996 年于上海建立SSC 的目的主要在于降低成本。東方海外貨柜航運有限公司集團財務總監莫恩禮在香港告訴與會者，OOIL 在六十多個國家開設了290 多家辦事處，其在上海的中央財務處理中心為日本、歐洲、美國等成本較高的地區提供服務，大幅縮減了成本，提高了效率和內控水平，有效地利用人力資源和提供了職員培訓的機會。

彭波——目前是沃爾瑪副總裁兼SSC 負責人，而參加深圳研討會時她是智慧中國集團首席財務官 — 她的觀點類似。她描述了自己在1990 年代為一家美國的跨國企業工作的經歷。“那時候，中國、印度和菲律賓是成立SSC 的理想國家，首要原因就是運營成本低。我們很高興看到中國迅速迎頭趕上。”

但這不僅是降低成本的問題。廖福良說：“中國企業注重安全，愿意選擇成本較高的中國城市。”確實如此，根據ACCA 和德勤的聯合調研，91% 沒有實施FSS 和外包活動的企業表示，他們會選擇在財務環境較為成熟的城市——也是成本比較高的城市，或者在他們的總部所在地建立共享服務中心。這說明，人才庫和基礎設施比成本要素更重要。

張海鵬同意，成本經常是第二要素。“在中國，驅動FSS 和外包活動的動力主要是通過集中來降低財務風險、提高標準化水平、符合監管要求。節省時間和降低成本只是附加收益。”

科銳國際人力資源有限公司總經理李躍章認為企業應該把FSSC 作為業務伙伴來看待。“FSSC 不再只是一個支持性部門，”他說。“企業應該關注如何提高核心業務的價值。”他在深圳研討會上如是說。

莫恩禮提出了類似的觀點。經過十余年的運營后，OOIL 上海SSC 已經將工作轉移到了位于中國西部城市重慶的新SSC，那里的人力成本更低。上海則成為了財務控制中心，執行本由香港總部處理的高層控制和監控工作。“SSC 是企業支持財務部門變革的上佳工具。”他說。

人才的挑戰

SSC 面對的一個主要挑戰是招聘并留住正確的人才，尤其是應對員工高流動率的風險。科銳國際總裁兼首席執行官郭鑫十分理解穩定的重要性。“從一個員工的辭職到新員工的任命，即使是至基本的職位，都需要三個月的時間才能完成整個過程。高流動率肯定會造成成本方面的影響。”

但是馬士基信息處理（成都）有限公司財務中心總經理王騰表示, 中國在招聘FSS 職員方面環境很特殊。“我們要求員工有良好的電腦使用技能和外語水平。我更愿意招聘技能水平好的應屆畢業生。”

廖福良注意到，有些組織更愿意為FSSC 的一些職位聘用大學應屆畢業生，他們表示15%到20% 的流動率是可以接受的。但是平安的代表則認為，重要的是FSS 的整個系統應該公平、尊敬員工，讓員工了解升職流程。“高工資并不一定能保證留住員工。團隊環境、職業通道、歸屬感都很重要，”他說。平安下轄多個企業，這使得它能夠讓有才能的員工進行輪崗，不斷豐富員工的知識和能力。

大部分參加研討會的代表同意，成立SSC不一定帶來正面的結果。海爾集團管理創新研究中心負責人彭家鈞補充說，我們不能從狹義上理解FSS，而應該考慮其他的利益相關方，包括內部員工和客戶。

廖福良認為，企業的財務變革與其戰略定位相關。“財務部門的定位是什么？”他問到，“CFO 應該從傳統的管理角色中走出來，成為支持企業戰略決策的戰略家、驅動企業整體變革的催化劑。”

換言之，財務部門變革的意義在于創造價值。

Gary Tsang，記者