新一輪的國企改革已經開始，所有制方面的改革再一次牽動了國民的心。

在上一輪的國企改革中，國有銀行大規模引入國外戰略投資者，將國內戰略投資者拒之門外。意圖很明顯：借助國外資本，優化國有商業銀行的產權結構，改善國有商業銀行的公司治理情況。

距那次引入國外戰略投資者后，已經有近十年的時間。那次國有銀行引入國外戰略投資者在中國金融界產生了較大爭議，贊成與反對并存，利與弊都有。此時，國企又迎來了新一輪的改革，這次大家都在思考，如何引入戰略投資者？

首先，我們回顧一下上次國有銀行引入國外戰略投資者的結果。以工商銀行引入的高盛為例，2006年4月工商銀行在香港上市前夕引入高盛資本。2009年4月28日高盛持有的工商銀行股份解禁，當年6月4日高盛便開始減持股份，套現19.1億美元。減持速度可謂是迫不及待。2009年6月至2013年5月，高盛在4年內分六次將工商銀行股票全部賣出，累計獲利七十多億美元。

高盛當初持股工商銀行，目的何在？幫助工商銀行改善公司治理？還是為了獲得投資收益？

我們假設一下，如果中國的金融機構入資印度的銀行，在無法取得控股的情況下，會如何做？幫其改善公司治理，為自己培養出一個國際金融機構來做自己的對手？還是撈一筆就走？顯然是后者。

所以也許我們不得不承認，引入境外戰略投資者并沒有那么美妙。至少工商銀行引入高盛公司資本來改善公司治理的想法很難說成功了。

那么我們設想一下，對于國內高層支持其改革且又不缺錢的國企，在國外戰略投資者并不是想幫助引入戰略投資的國企改善公司治理的情況下，國企所有制改革如何進行？

思考這個問題之前我們可以先思考一個問題，即，同一個行業有幾種公司治理方式可以使公司走向成功？我們不妨參考IT企業一個著名的案例，即谷歌和華為管理模式上的巨大差異。谷歌提倡人性化的管理和企業文化，員工甚至可以帶寵物來上班。華為則采用軍事化管理，工作則是高強度、高競爭性。然而這兩種截然不同的管理方式卻使得兩家公司都取得了成功。

如果當初任正非學習谷歌的管理，華為如今會怎么樣？這個世界不存在如果，但是我們可以大致有個判斷，即使學了谷歌，華為也不一定會比它現在更成功吧。

那么我們當初為什么一定要認為，銀行業只有采用了國外的管理方式才可以發展的更好？或者銀行的業務性質對管理要求更高吧，所以當初引入了國外戰略投資者，但別的行業呢？是否同樣如此？過去的事情我們不必追問，但是新的一輪國企改革開始時，我們又該怎么引入戰略投資者呢？

最好可以國內外一視同仁。如果連政府都認為外來的和尚會念經，那么民眾怎能產生國家認同感呢？況且國外的經，中國人不一定聽得懂。將國外的"先進經驗"引入國內后產生的“水土不服”的現象，粗暴的歸咎于國民素質和國情，也許并不是一個負責任的說法。機械的引進本身就是一種“偷懶”的做法，之后將責任歸集與國情與國民素質，則更像一種推卸責任。

我們應該堅信，適合自己的，才是最好的，哪怕它跟"國際主流"比起來顯得很“土”很“不正規”。這不僅僅是一種自信或自我認同，更多的，是一種理性的回歸。

國際資本，我們不必再去向往。