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如何學注會《戰略》：橫向分工結構的基本類型
| 《會計》 | 《審計》 | 《稅法》 | 《經濟法》 | 《財務成本管理》 | 《公司戰略與風險管理》 |
在注冊會計師《公司戰略與風險管理》的戰略實施中，組織橫向分工結構有八大基本類型，每個類型又包含許多知識點，是一個既重要又不太容易掌握的考點。現在把這八大基本類型做如下梳理，主要是為了把主要知識點集中起來以方便復習。
一、創業型組織結構
企業的所有者或管理者對若干下屬實施直接控制，并由其下屬執行一系列工作任務。企業的戰略計劃（若有）由中心人員完成，該中心人員還負責所有重要的經營決策。彈性較小并缺乏專業分工，其成功主要依賴于該中心人員的個人能力。通常應用于小型企業。
二、職能制組織結構
按職能進行專業化分工，因此總經理可以從日常業務中解脫出來，更加關注職能協調、企業環境和發展戰略問題。通常應用于單一業務企業。
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優點 |
①能夠通過集中單一部門內所有某一類型的活動來實現規模經濟；②有利于培養職能專家； |
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缺點 |
① 由于對戰略重要性的流程進行了過度細分，在協調不同職能時可能出現問題；② 難以確定各項產品產生的盈虧；③導致職能間發生沖突、各自為政，而不是出于企業整體利益進行相互合作；④等級層次以及集權化的決策制定機制會放慢反應速度。 |
三、事業部制組織結構
按照產品、服務、市場或地區定義出不同的事業部，事業部的權力更大。企業總部負責計劃、協調和安排資源；事業部則承擔運營和職能責任。
（一）區域事業部制結構
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優點 |
①在企業與其客戶的聯系上，區域事業部制能實現更好更快的地區決策；②與一切皆由總部來運作相比，建立地區工廠或辦事處會削減成本費用；③有利于海外經營企業應對各種環境變化。 |
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缺點 |
①管理成本的重復；②難以處理跨區域的大客戶的事務。 |
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適用情況 |
企業在不同的地理區域開展業務。 |
（二）產品/品牌事業部制結構
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優點 |
①生產與銷售不同產品的不同職能活動和工作可以通過事業部/產品經理來予以協調和配合；②各個事業部都可以集中精力在其自身的區域；③易于出售或關閉經營不善的事業部。 |
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缺點 |
①各個事業部會為了爭奪有限資源而產生摩擦；②各個事業部之間會存在管理成本的重疊和浪費；③若產品事業部數量較大，則難以協調；④若產品事業部數量較大，高級管理層會缺乏整體觀念。 |
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適用情況 |
具有若干生產線的企業。 |
四、M 型企業組織結構（多部門結構）
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優點 |
①便于企業的持續成長。隨著新產品線的創建或收購，這些新產品線可能被整合到現有的事業部中，或者作為新開發的事業部的基礎；②由于每一個事業部都有其自身的高層戰略管理者，首席執行官就有更多的時間分析各個事業部的經營情況以及進行資源配置；③職權被分派到總部下面的每個事業部，并在每個事業部內部進行再次分派；④能夠通過諸如資本回報率等方法對事業部的績效進行財務評估和比較。 |
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缺點 |
①為事業部分配企業的管理成本比較困難并略帶主觀性；②事業部之間產生爭奪企業資源；③當一個事業部生產另一事業部所需的部件或產品時，確定轉移價格會產生沖突。 |
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適用情況 |
具有多個產品線 |
五、戰略業務單位組織結構（SBU）
按照戰略業務單位建立組織結構。適用情況：規模較大的多元化經營企業。
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優點 |
①降低了企業總部的控制跨度（管理幅度）；②由于不同的企業單元都向其上級領導報告其經營情況，因此控制幅度的降低也減輕了總部的信息過度情況；③這種結構使得具有類似使命的產品、市場或技術的事業部之間能夠更好地協調；④由于幾乎無須在事業部之間分攤成本，因此易于監控每個戰略業務單位的績效。 |
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缺點 |
①由于采用這種結構多了一個垂直管理層，因此總部與事業部和產品層的關系變得更疏遠；②戰略業務單位彼此之間爭奪企業有限資源。 |
六、矩陣制組織結構
矩陣結構是一種具有兩個或多個命令通道的結構，包含兩條預算權力線以及兩個績效和獎勵來源。適用情況：非常復雜項目中的控制問題。
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優點 |
①由于項目經理與項目的關系更緊密，因而能更直接地參與到與其產品相關的戰略中來，從而激發其成功的動力；②能更加有效地優先考慮關鍵項目，加強對產品和市場的關注，從而避免職能型結構對產品和市場的關注不足；③與產品主管和區域主管之間的聯系更加直接，從而能夠做出更有質量的決策；④實現了各個部門之間的協作以及各項技能和專門技術的相互交融；⑤雙重權力使得企業具有多重定位，這樣職能專家就不會只關注自身業務范圍。 |
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缺點 |
①可能導致權力劃分不清晰（比如誰來負責預算），并在職能工作和項目工作之間產生沖突；②雙重權力容易使管理者之間產生沖突；③管理層可能難以接受混合型結構，并且管理者可能會覺得另一名管理者將爭奪其權力，從而產生危機感；④協調所有的產品和地區會增加時間成本和財務成本，從而導致制定決策的時間過長。 |
七、H型結構（控股企業/控股集團結構）
成立控股企業，其下屬子企業具有獨立的法人資格。控股企業的類型有純粹控股公司和混合控股公司。
主要特點：①其業務單元的自主性強；②企業無須負擔高額的中央管理費，因為母企業的職員數量很可能非常少；業務單元能夠自負盈虧并從母企業取得較便宜的投資成本；③在某些國家如果將這些企業看成一個整體，業務單元還能夠獲得一定的節稅收益；④控股企業可以將風險分散到多個企業中，但是有時也很容易撤銷對個別企業的投資。
適用情況：業務領域涉及多個方面，甚至上升到全球化競爭層面。
八、國際化經營企業的組織結構類型
1、國際部結構（國際戰略）
企業發揮全球協作程度低，產品對東道國市場的需求的適應能力也比較弱。在這種情況下，企業多把產品開發的職能留在母國，而在東道國建立制造和營銷職能。
2、全球區域分部結構（多國本土化戰略）
為較小的“國內”市場規模較少地生產了同樣的產品。下屬公司的生產成本通常比母公司高，因為它要以相對小的規模生產各種產品。但在很多情況下，貿易壁壘把國際市場隔離開來，使下屬公司仍能盈利地運轉。
地區和國家經理有高度的自主權，可以改變本國的產品戰略，使它能適應于所在國家或地區的特殊環境。公司獲得了本地迅速適應的能力。
3、全球產品分部結構（全球化戰略）
由企業總部確定企業的總目標和經營戰略，各產品部根據總部的經營目標和戰略分別制訂本部的經營計劃。下屬公司的運營并沒有太大自主權，他們成為全球組織的一個組成部分，下屬公司生產的產品是提供整個公司使用的某一模型或部件，產品的設計和說明很少由下屬公司來決定。各下屬公司以服從為重，并被作為一個成本中心來評估。
4、跨國結構（跨國戰略）
產品分部和地區分部都由副總經理負責，企業總部從全球范圍來協調各產品分部和地區分部的活動，以取得各種產品的最佳地區合作，管理各子公司的經營活動。跨國結構的目的是力求同時最大限度地提高效率、地區適應能力和組織學習能力。
適用于那些產品多樣化程度很高、地區分散化程度也很大的跨國公司，尤其是那些銷售、計劃、財務、人事、研究與開發等職能難以全部下放到產品分部或地區分部，而這些職能又是對各分部以下的子公司之間的協調具有重要意義的企業。
針對如上述包含許多知識點的考點，比較有效的辦法可能就是反復多次加強記憶，通過表格對比、關鍵詞記憶，結合正保會計網校注會考試輔導老師們的講解，以及利用網校的注冊會計師考點匯編電子書，促進復習備考。有了這些便利的條件和工具，還要下苦功才能把這些考點掌握好。
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