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　　四、供應鏈管理——新修訂

　　(一)供應鏈的概念及特征

　　1.概念

　　供應鏈最早來源于彼得·德魯克提出的“經濟鏈”，而后經由邁克爾·波特發展成為“價值鏈”，最終日漸演變為“供應鏈”。

　　供應鏈(Supply Chain)的定義為：生產及流通過程中，涉及將產品或服務提供給最終用戶活動的上游與下游企業，所形成的網絡結構。

　　2.供應鏈的特征

　　供應鏈是一個網鏈結構，一條完整的供應鏈應包括供應商(原材料供應商或零配件供應商)、制造商(加工廠或裝配廠)、分銷商(代理商或批發商)、零售商(大賣場/百貨商店/超市/專賣店/便利店和雜貨店)以及消費者。

　　一個企業是一個節點，節點企業和節點企業之間是一種需求與供應關系。

　　供應鏈主要具有以下特征：

　　①供應鏈的每個節點都是供應鏈的必不可少的參與者;

　　②供應鏈是一條物流鏈、信息鏈、資金鏈、增值鏈;

　　③供應鏈是由若干供應鏈集成的網鏈結構。

　　(二)供應鏈管理的概念及內容

　　1.概念：

　　2006 《物流術語》中定義供應鏈管理的概念為：對供應鏈涉及的全部活動進行計劃、組織、協調與控制。

　　早期認為其主要工作任務是管理庫存和運輸。

　　現在則把供應鏈上的各個企業作為一個不可分割的整體，使供應鏈上各企業分擔的采購、生產、分銷和銷售的職能成為一個協調發展的有機體。

　　2.供應鏈管理的內容：

　　四個主要領域：即供應(Supply)、計劃(Schedule Plan)、物流(Logistics)、需求(Demand)。

　　供應鏈管理是以同步化、集成化生產計劃為指導，以各種技術為支持，尤其以Internet/Intranet 為依托，圍繞供應、生產作業、物流(主要指制造過程)、滿足需求來實施的。

　　將供應鏈管理細分為兩個領域：職能領域、輔助領域。

　　職能領域主要包括產品工程、產品技術保證、采購、生產控制、庫存控制、倉儲管理、分銷管理。

　　輔助領域主要包括客戶服務、制造、設計工程、會計核算、人力資源、市場營銷。

　　除了企業內部與企業之間的運輸問題和實物分銷以外，供應鏈管理還包括以下主要內容：

　　①戰略性供應商和用戶合作伙伴關系管理;

　　②供應鏈產品需求預測和計劃;

　　③供應鏈的設計(全球節點企業、資源、設備等的評價、選擇和定位);

　　④企業內部與企業之間物料供應與需求管理;

　　⑤基于供應鏈管理的產品設計與制造管理、生產集成化計劃、跟蹤和控制;

　　⑥基于供應鏈的用戶服務和物流(運輸、庫存、包裝等)管理;

　　⑦企業間資金流管理(匯率、成本等問題);

　　⑧基于Internet/Intranet 的供應鏈交互信息管理等。

　　(三)供應鏈管理中的主要現象——新增

　　1.“牛鞭效應”現象——原教材第七章內容修訂

　　供應鏈的各節點企業只根據來自其相鄰的下級企業的需求信息進行生產或供應決策時，需求信息的不真實性會沿著供應鏈逆流而上，使訂貨量產生了逐級放大的現象。這種越往供應鏈上游走，需求波動程度越大的現象，稱為“牛鞭效應”。(Bullwhip Effect)

　　“牛鞭效應”產生的四點原因——美國斯坦福大學的李效良教授

　　(1)需求預測修正。指當供應鏈的成員采用其直接的下游訂貨數據作為市場需求信號時，即產生需求放大。需求預測修正是需求放大的主要原因。

　　(2)訂購批量決策。訂貨批量決策指兩種現象，一種是周期性訂貨決策，另一種是考慮訂貨成本。周期性訂貨是指當公司向供應商訂貨時，不是來一個需求下一個訂單，而是考慮庫存的原因，采用周期性分批訂貨，比如一周、一月訂一次。

　　(3)價格波動。價格波動反映了一種商業行為——預先購買(Forward Buy)，價格波動是由于一些促銷手段造成的，商業促銷行為使許多推銷人員預先采購的訂貨量大于實際的需求量，造成訂貨沒有真實反映需求的變化，從而產生需求放大現象。

　　(4)短缺博弈。當需求大于供應量時，理性的決策是按照用戶的訂貨量比例分配現有的庫存供應量。用戶為了獲得更大份額的配給量，故意夸大其訂貨需求，當需求降溫時，訂貨又突然消失。這種由于個體參與的組織的完全理性經濟決策導致的需求信息的扭曲最終導致需求放大。

　　2.“曲棍球棒”現象——新增

　　在某個固定的周期(月、季或年)，前期銷量很低，到期末銷量會有一個突發性的增長，而且在連續的周期中，這種現象會周而復始，其需求曲線的形狀類似于曲棍球棒，所以被形象的稱為“曲棍球棒( Hockey-Stick)” 現象。

　　曲棍球棒現象的原因：

　　①公司對銷售人員的周期性考評及激勵政策——前期不努力后期努力促銷;

　　②公司為了促使經銷商長期更多地購買，普遍采用一種稱之為總量折扣( Volume discounts )的價格政策。

　　曲棍球棒現象對公司運營的影響：

　　①公司的庫存費用比需求均衡時高很多;

　　②運用MTO(按訂單生產)和JIT(即時制生產)的公司大量的訂單處理、物流作業人員和相關設施、車輛在期初閑置，而在期末拼命加班也處理不完;

　　③增加加班和物流費用，工作人員差錯率增加，服務水平下降;

　　④終端客戶流失，增加了供應鏈成員的經營風險。

　　3.“雙重邊際”效應——新增

　　雙重邊際效應是供應鏈上、下游企業為了謀求各自收益最大化，在獨立決策過程中確定的產品價格高于其生產邊際效益成本的現象。企業個體利益最大化的目標與整體利益最大化的目標不一致，是造成“雙重邊際”效應的根本原因，為減弱這種效應，就要努力實現供應鏈的協調性。

　　4.“物料齊套比率”差現象

　　基于分布式的供應商供應模式，一是零部件的供應商分別根據制造商的要求，各自將原材料和零部件送往制造商的生產線或裝配線的供貨模式;二是供應商們在地理上坐落在不同區域，彼此之間沒有聯系。

　　基于分布式的供應商供應模式存在的問題：①供應商投資巨大，后期管理成本高;②供應商各自為政，且與需求方之間關系緊張，導致嚴重缺料的現象。上述問題對于生產和提供核心零部件但規模又不大的供應商來說更是處于兩難境地。

　　(四)供應鏈管理的基本要求和主要方法

　　1.供應鏈管理的基本要求

　　(1)信息資源共享。

　　(2)提高服務質量，擴大客戶需求。圍繞“以客戶為中心”的理念動作。

　　(3)實現雙贏。供應鏈管理把供應鏈的供應商、分銷商、零售商等聯系在一起，它們為整體利益的最大化共同合作，實現雙贏的結果。

　　2.供應鏈管理的主要方法——3種

　　(1)快速反應(QR)

　　指物流企業面對多品種、小批量的買方市場，不是儲備了“產品”，而是準備了各種“要素”，在用戶提出要求時，能以最快速度抽取“要素”，及時“組裝”，提供所需服務或產品。QR是美國紡織服裝業發展起來的一種供應鏈管理方法。

　　(2)有效客戶反應(簡稱ECR)。1992年從美國的食品雜貨業發展起來的一種供應鏈管理策略，也是一個由生產廠家、批發商和零售商等供應鏈成員組成的，各方相互協調和合作，更好、更快并以更低的成本滿足消費者需要為目的的供應鏈管理解決方案。有效客戶反應是以滿足顧客要求和最大限度降低物流過程費用為原則，能及時做出準確反應，使提供的物品供應或服務流程最佳化的一種供應鏈管理戰略。

　　(3)供應商庫存管理(VMI)。是一種以用戶和供應商雙方都獲得最低成本為目的，在一個共同的協議下由供應商管理庫存，并不斷監督協議執行情況和修正協議內容，使庫存管理得到持續地改進的合作性策略。

　　VMI管理模式是從QR和ECR基礎上發展而來，其核心思想是供應商通過共享用戶企業的當前庫存和實際耗用數據，按照實際的消耗模型、消耗趨勢和補貨策略進行有實際根據的補貨。