眾所周知，財政部聯合證監會等機構頒布的《企業內部控制配套指引》中，對企業戰略管理提出明確要求，然而在美國的內部控制標準中并沒有企業戰略的部分。這么“大膽”的創新，是我們對內部控制有獨到的見解，還是戰略管理不應成為內部控制的組成部分？上世紀90年代，由于上市公司一系列虛假財務報告的出現，美國證券交易委員會（SEC）通過制定內部控制規則，加強對上市公司的監管，避免違約。限于當時對企業管理的理解，SEC并沒有在內部控制制度里加入戰略管理。1997年，畢馬威提出了以戰略分析、過程分析、經營評價、風險評估以及持續改善為核心的審計、監察方法。湊巧的是，在2001年，SEC發現安然公司虛構利潤。2001年年末，安然申請破產保護，成為當時美國歷史上最大的破產企業。SEC發現戰略會對企業的生存產生致命影響。如果企業沒有合理的戰略，企業將難以盈利，甚至無法生存。如果企業沒有盈利甚至無法生存，就無法杜絕上市公司的舞弊。

　　因此，我們的《企業內部控制配套指引》中的戰略管理部分是借鑒國外內部控制發展經驗，并符合當今企業發展潮流的佳作。

　　既然我們的《企業內部控制配套指引》是符合當今潮流的佳作，內部控制中的戰略管理也應該符合當今潮流。如何設計符合當今潮流的戰略管理呢？筆者認為，必須從集團公司和單體公司兩個角度進行分析。

　　集團企業戰略管理的目標是適當多元化，至少應有不相關多元化，來保證某一行業面臨重大變革的時候，集團有能夠對抗風險并且盈利的下屬企業，保障集團的生存。這也是風險管理理論中的“有效分散”原則，重要的是，集團公司不能單一產業化已是不爭的事實。

　　對于單一行業的企業或者集團對內部某一行業進行戰略分析時，也應該分析行業的發展階段，根據行業的發展階段，設定不同的戰略。劃分的標準是：產品是否已經能夠基本滿足客戶的需要。

　　如果產品還不能夠基本滿足客戶基本需要，此時企業制定戰略的核心原則是：以研發為中心；競爭策略以建立縱向一體化為核心。如：蘋果公司從軟件到硬件的產品設計。當產品已經能夠滿足客戶基本需要時，以客戶為核心，進行市場細分，針對不同客戶的不同需求，設計多樣化產品；競爭策略以橫向一體化為核心。

　　重要的是，如何區分行業自身是否注定被某個新產品或某個新行業所替代？如果答案是一定的，企業的戰略管理該如何選擇？在什么時間作出選擇最合適？現實的經驗告訴我們，判斷自身的行業是否被替代會比較容易。真正的難題是發現被替代后，應該做出什么樣的戰略選擇。是立刻放棄原有產業，還是兩者兼顧？可怕的是，選擇兩者似乎必死無疑；而選擇放棄，似乎還有一線生機。

　　如果有一線生機，那么什么時候放棄原有產業呢？這時，我們必須研究整個產業的更替和發展。除了從這些角度研究，更關鍵的是：越早發現行業更替或變化對企業的戰略選擇越有利。

　　因此，要實現完善的戰略管理，企業內部體系設計中就必須考慮到由下而上的意見和建議，因為基層工作者往往更容易發現企業面臨的風險與變化，也最能夠發現變化中的機會。

　　目前，我國很多央企和上市公司都有隸屬于董事會的戰略管理委員會，這樣的管理設計雖然能夠保證群體決策優于個體決策，卻無法有效保證由“底層”傳來的信息能夠有效“上達天庭”。因此，有效的戰略管理必須建立一套能夠有效反映行業變化的由下而上的戰略信息傳遞體系，這需要“扁平化”管理和審計委員會職能設計相結合的內部管理結構和信息系統，才可以保證內部控制的戰略管理真正能夠“防患于未然”。