ERP財務系統在成本分解方面的功能能夠為銀行的集中統一管理、改善流程、提高工作效率、降低成本等提供強有力的保證。成本分解系統按照管理會計的要求，通過對責任中心成本明細數據的核算及分析，準確地將經營成本、營業費用、內部轉移支出分解到部門、產品、網點、客戶經理等，為產品定價、資源配置提供量化依據。但是由于成本核算在基層行完成，客觀原因使得成本分解流于形式，最終導致財務分析數據可用性不強。
一、影響ERP財務系統成本分解準確性的主要環節
首先，ERP財務系統中新的成本分解機制更強調部門職責，強調成本支出部門、歸口管理部門、動因參數收集部門、參數維護部門等都是責任主體，分別承擔著不同的成本分解相關工作職責；強調各部門在支出確認、動因選擇、參數設置等成本分解相關工作環節中緊密參與、分工協作、各司其職，共同做好成本分解工作，才能實現銀行全面成本管理的要求和精神實質。基層行作為數據來源的第一線，只有提高成本數據的精細程度和準確性，才能使財務控制與財務監督更加有效。但是基層行作為主要的業務經營主體，缺少相關的部門設置和專業化的核算人員。久而久之，成本分解成為財務部門獨家的事情，財務人員閉門造車，全面成本管理成為一種愿望，成本分解結果大打折扣。
其次，ERP財務系統中的成本分解模式按照各級行內設部門/網點與總行業務條線的職責對應關系將責任中心成本分解到業務條線。因此，需要及時關注總行業務條線的變化以及各級行內設部門/網點職責的變化，以調整分解參數。由于各經營條線的賬戶數、交易筆數、經營條線內部經營產品的賬戶數、毛收入數等信息將根據不同情況分別作為月末一層、二層、三層分攤參數，因此，需要及時關注業務條線與大類產品的對照關系、業務條線與大類產品的核算科目口徑變化。由于目前大部分銀行實行扁平化管理，部門組織架構呈“倒三角”形狀，上級機構部門設置多于下級機構，即下級機構的一個部門可能對應上級機構的幾個部門，同時少數機構還存在與上級機構部門多對多的情況，部門設置不統一，不能對全行部門進行統一管理和統一調整，部門和業務條線的配比關系復雜，因此容易導致成本分解業務線條混淆，難以合理估算業務產品的盈虧。
第三，ERP財務系統的成本分解需要運用大量的賬戶數、交易筆數、員工數、員工工作量等分配、分攤參數，而這些分配、分攤參數均來自外圍系統或日常收集，銀行需要采集業務數據并經過分析、篩選、調整、計算、填報及格式轉換才能形成ERP財務系統成本分解參數，工作量巨大。并且由基層行手工統計上報也極大地影響了工作效率，不利于銀行及時根據業務變動情況修改分配分攤參數，大大影響了成本分解的結果。
第四，銀行本級管理機構部門設置齊全，人員眾多，本級成本管理一直是成本管理的重點、難點，也是銀行主要的成本支出落腳點。由于分行的本級管理部門不直接參與生產經營，本級的成本費用如何準確分解到業務條線與產品將直接影響ERP財務系統中的相關成本分解功能的有效運用。而且在業務進一步集中的情況下，本級的數量和部門將大大增加。按照正確的成本分攤理念，本級成本總量及人均成本增長水平應低于非本級成本，但是由于本級成本管理方式較簡單和籠統，執行、考核不到位，其費用成本無法真正分解到產品。不少分行的本級成本管理流于形式，導致本級成本總量及人均成本增長水平高于非本級成本，財務分析結果表現為經營網點成本費用支出少，非經營網點成本費用支出多的不合理現象。
二、提高ERP財務系統的成本分解準確性的途徑
（一）建立財務共享中心，實行財務核算集中管理
采用數據集中模式的ERP財務系統對銀行傳統的財務管理模式提出了挑戰。財務人員傳統的財務處理技術，由下而上層層錄入、報賬的操作流程已不適應信息化、集中化的ERP財務系統要求，成立財務共享中心成為必然。
此外，由于銀行業機構體系龐大，集中式財務核算管理系統包含維護工具、賬務處理、輔助核算、報表管理、工資管理、資產管理、審批管理、費用監控、成本管理、決策支持等系統，如果不集中管理會較容易失控。只有讓業務與財務數據大集中，通過人員、技術和流程的有效整合，建立財務共享服務中心，實現銀行內各流程標準化和精簡化，才能大幅提高各個模塊中數據分析、成本分解及錄入的準確性。對銀行經營來說，對銀行內部各種資源的有效整合、標準化的財務共享流程大大降低了運營成本和管理風險；對員工來說，建立財務共享中心，實行財務核算集中管理能從財務部門獲得更加高效和標準化的服務，同時，支持管理分析的財務系統還能使財務人員從繁重的記賬工作中走出，轉而從事風險控制與財務決策等高增值業務。
（二）成立分解參數管理工作站
在ERP財務系統上線和運營過程中，銀行應根據各類分配、分攤參數的屬性以及數據形成的流程，開發分解參數管理工作站，并應用在期初數據收集工作上，提高上線行分配分攤參數收集的工作效率，保證分攤模塊的上線。
為提高各級行收集分解參數的工作效率，及時根據業務等情況變動修改分解參數，銀行在ERP財務系統推廣完成后應及時梳理相關業務需求，并在銀行信息技術管理部的安排下，啟動新的分解參數工作站的開發。新的分解參數工作站應采用新的技術架構，并根據分解參數新需求進行開發，增設新的功能點，實現基本自動處理收集到的來自外圍系統的分解參數和手工錄入的分解參數，生成符合ERP財務系統要求的參數文本，從而簡化數據處理流程、弱化系統取數差異、降低參數計算工作強度。同時，為保證分解參數工作站的順利推廣應用，銀行應就工作站建設及應用等事宜對一級分行成本分解業務骨干進行集中培訓，使各分行能夠充分認識了解新工作站設計邏輯，熟練掌握新工作站基本操作，科學應用工作站功能，為銀行成本分解參數維護工作提供更科學、更準確、更扎實的數據保障，從而進一步提高成本分解的科學性和正確性。
（三）推行本級責任中心預算，落實全面成本管理
要落實全面成本管理，就必須在銀行全行范圍內編制分行責任中心預算、推行責任中心預算管理，強化各級行責任中心的成本責任意識和成本效益意識，進一步樹立全面成本管理觀念。銀行成本管理是一個整體聯動的過程，需要經營管理的各個主體、各個環節都講成本、講效益，才能真正實現成本管理的目標。通過編制責任中心預算，細化成本預算單位，落實成本支出單位和成本歸口管理部門的成本管理責任，將成本預算下達到責任中心型的預算單位，可促進支出主體和預算主體的統一，增強資源使用部門成本管理的權利、責任和義務，提高其成本管理的主動性，促進成本管理的聯動，有效地落實成本管理的責任。通過責任中心預算管理平臺，可以明確一級分行本級預算單位，統一本級費用支出標準，規范理順本級費用支出流程，建立本級預算執行考核制，嚴肅規范本級成本管理，提高本級支出的控制效力。
筆者認為，推行本級責任中心預算必須建立本級預算管理模式，其管理模式包括：預算下達、支出管理、預算考核。下達的預算重點包括部門自控的自用費用和歸口部門的歸口費用以及各項費用的分攤標準；在支出管理中，應明確費用項目的具體規定、各類財務預算審批權限、明確費用的分攤確認制等內容，同時要求各部門指定一名兼職會計負責本部門日常各項費用支出的登記、報銷、對賬等事宜，形成部門內部預算管理、計財部門統一全面監控和經費共享中心配合督導的較為完整的預算管理模式；在預算考核上，應建立獎罰分明的考評機制，只有這樣，才能真正樹立起本級機關部門人員的成本費用分攤意識。
（四）明確成本分攤主體，取消費用分攤的公共部門
分攤主體是一系列明細機構的加總。例如以二級機構為單位設置，則每一個二級機構都是一個分攤主體。月末以分攤主體為單位，將分攤主體中的每一個責任中心的成本分攤到業務條線（一層），然后將分攤主體內的非經營條線成本加總，統一分攤到經營條線（二層），最后將分攤主體內的經營條線成本加總，統一分攤到大類產品（三層）。因此，對于月末一層分攤而言，可以查詢到每一個機構的分攤結果，而對于月末二層、三層分攤而言，僅能查詢到分攤主體的匯總分攤結果。考慮到條線的考核需求主要來自二級機構及以上層面，因而基本可以滿足信息需求。但由于費用分解模式中設置了公共部門，日常核算時允許將部分費用記錄到公共部門，可能形成將成本記入公共部門造成責任不清的狀況，因此應在成本分解模式中取消設置公共部門，強調在日常核算記錄費用和資產（指資本性支出）賬務時，必須明確記錄到特定的責任中心，從而明確、強化對成本支出責任主體的責任歸屬界定。