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如何不讓年終考核流于形式
快到年終，許多企業的人事部門開始為年終的績效考評做準備。然而，從筆者接觸的企業看來，大部分企業的年終績效考核是流于形式。最近，一家知名管理期刊的調查表明： “ 如何建立有效的績效考核系統 ” 被列為困擾中國企業的 10 大管理難題之首。其原因包括：管理者應付了事；績效目標難以衡量；管理者缺乏相關的訓練；拉不下面子；打分標準不一：只問結果，不管過程等等。還有一個更為根本性的原因 —— 企業對績效考核和績效管理本身的認識就存在偏差。
** 績效管理和績效考核的區別 **
企業往往只看到了績效考核或評估，而忽視了對績效管理全過程的把握。于是，我們經常看到的是 “ 匆匆過客 ” 般的績效考核：又到年終績效考核的時間了，人力資源部照例將一些固定的表格發給各個部門經理，各個部門經理則需要在規定的時間內填完這些表格，交回人力資源部。于是經理們忙得不亦樂乎地在這些表格中圈圈勾勾，再加上一些輕描淡寫的評語，然后就表中的內容同每位下屬談話十幾分鐘，最后在每張考核表上簽上名。這次考核工作就算萬事大吉了。每個人又回到了現實工作當中，至于那些表格去哪里發揮作用了，也就不了了之，也沒有人再關心它們。
其實，績效管理不只是針對過去做考核或評估，重點要解決如何能夠達到目標？為何有些工作沒做好？哪些工作做得好？應該如何改善才能做得更好？強調主管如何幫助下屬找出瓶頸，并改善缺點。
績效考核只是完整績效管理過程中的一個環節。績效管理與績效考評的主要區別如下表：
| 績效管理 | 績效考核 |
| 一個完整的管理輔導過程 | 管理過程中的局部環節和手段 |
| 側重于信息溝通和績效提高 | 側重于判斷和評估 |
| 伴隨管理活動的全過程 | 只出現在特定時期 |
| 事先的溝通與承諾 | 事后的評價 |
由于對績效管理的片面認識，人們經常將績效評估從完整的績效管理中割裂開來，從而會誤導績效管理的目的。績效管理的目的包括三個方面，即戰略目的、管理目的和開發目的。一個有效的績效管理系統首先要根據公司的戰略目標制定各部門和員工的目標，成為落實公司戰略的手段。其次，績效管理系統應貫徹指導、評價、區分、激勵、溝通等管理措施，使管理有效。最后，績效管理應著眼于人力資源的開發，使員工持續成長，績效持續改善。
將績效管理等同于績效考核，必然造成 “ 瞎子摸象 ”—— 只看到了需要評估部門和員工表現的一面，而忽視了其他更為重要的目的。事實上，單純地為了評估員工表現做績效考核，主管和下屬就像 “ 審判 ” 和 “ 被審判 ” ，雙方都費力不討好。久而久之，當然大家都不愿做績效考核，即使做，也是應付著做，這樣績效考核流于形式就不難理解了。
** 績效管理的六步法 **
企業不僅要完整地看待績效管理的全過程，即從績效考核轉變為績效管理，而且要樹立 “ 績效管理是基本的管理過程 ” 的理念，并圍繞此理念展開績效管理的各項活動。我們將績效管理這一基本的管理過程歸納為六個步驟：
一、 設立績效目標
設立績效目標著重貫徹三個原則。其一，導向原則，依據公司總體目標及上級目標設立部門或個人目標。其二， SMART 原則，即目標要符合具體的（ Specific ）、可衡量的（ Measurable ）、可達到的（ Attainable ）、相關的（ Relevant ）、基于時間的（ Time-based ）五項標準。其三，承諾原則，上下級共同制定目標，并形成承諾。
二、 記錄績效表現
對于這一環節，許多企業怕繁瑣而往往不愿意認真執行。其實，管理者和員工都需要花大量時間記錄工作表現，并盡量做到圖表化、例行化和信息化。一方面為后面的輔導和評估環節提供依據，促進輔導及反饋的例行化，避免拍腦袋的績效評估；另一方面，績效表現記錄本身對工作是一種有力的推動。中國有句俗話 “ 不怕管，就怕算 ” ，績效記錄也是一項算的功夫。
三、 輔導及反饋
績效管理中，企業往往更重視考核，而忽視績效輔導這一重要環節。主管應通過觀察下屬的行為，并對其結果進行反饋 —— 表揚和批評來幫助他改善業績。
值得注意的是，對于下屬行為好壞的評判標準事先需要與下屬溝通，否則，無論你的表揚還是批評都不會真正改變他的行為。有人認為績效輔導就是要時刻監督、檢查員工的工作。這不能一概而論。正確的做法是：只是在下屬需要的時候，才密切地監督他們。一旦他們能自己履行職責，就應該放手讓他們自己管理。
四、 績效評估
就是我們通常所說的績效考核或評價環節。在績效管理過程中，評價是一個連續的過程，而績效評估是過程中依據設定的評估方法和標準進行的正式評價。
鑒于績效結果一般需要較長時間才能體現出來，以及績效評估等級的敏感性，越來越多的企業傾向于半年或一年評估一次。
五、 反饋面談
反饋面談不僅是主管和下屬對績效評估結果進行溝通并達成共識，而且要分析績效目標未達成的原因，從而找到改進績效的方向和措施。
由于管理者和員工對反饋面談的心理壓力和畏難情緒，加之管理者缺乏充分的準備和必要的面談溝通技能，往往使反饋面談失效甚至產生負作用，這是需要注意克服的。
六、 制定行動計劃
根據反饋面談達成的改進方向，制定績效改進目標、個人發展目標和相應的行動計劃，并落實在下一階段的績效目標中，從而進入下一輪的績效管理循環。
也許有人會說，我們連績效考核這一環節都做不好，要做好完整的績效管理的過程豈不更難？其實，管理問題一般是系統問題，依靠 “ 頭痛醫頭，腳痛醫腳 ” 的方法不能奏效，需要采取系統的解決問題。績效管理系統作為一個完整的管理過程，如果只是把精力花在績效考核上，確實難以見到成效。唯有將各個環節運作良好，才能使績效管理行之有效。
責任編輯：vivien
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