一、卡爾松的倒金字塔管理法

　　70年代末瑞典的北歐航空公司總裁卡爾松提出了倒金字塔管理法，卡爾松認為，人人都想知道并感覺到他是別人需要的人，人人都希望被作為個體來對待，給予一些人以承擔責任的自由，可以釋放出隱藏在他們體內的能量，任何不了解情況的人是不能承擔責任的，任何了解情況的人是不能回避責任的，卡爾松基于這種思維實行了一個全新的倒金字塔管理法也稱之為倒三角管理法。

　　傳統的管理架構是最上層是決策者，中層是中間管理者，最下層是一線工作人員。倒金字塔管理架構是最上層是一線工作人員，中層是中間管理者，最下層是決策者。

　　在一般的傳統公司管理中是個“正金字塔”，最上面這個人是總經理，或者是叫決策者，中間這一層叫中層管理者，最下面這一層叫"FirstLineStaff"，就是一線人員，或者稱為政策的執行者。上面是決定政策的人，下面是執行政策的人，概念很清楚，現在很多單位采用的都是這種管理方法。那么當時卡爾松為什么決定把這個顛倒過來呢?因為他發現要把公司做好關鍵在于員工，他個人認為是這樣，在管理學上認為一個公司能不能好，管理者是最重要的。卡爾松在這個“倒金字塔”管理法得最下面，他給自己命名為政策的監督者，他認為公司的總目標一旦制定下來之后，總經理的任務是監督、執行政策，達到這個目標。那么中層管理人員不變，最上面這一層是一線工作人員，卡爾松稱他們為現場決策者。

　　“倒金字塔”管理法的總的含義是“給予一些人以承擔責任的自由，可以釋放出隱藏在他們體內的能量。”那么這種管理方法出現了什么效果呢?SAS公司采用這種方法三個月之后，公司的風氣就開始轉變，他開始讓員工感覺到，我是現場決策者，我可以對我分內負責的事情做出決定，有些決定可以不必報告上司。把權力、責任同時下放到員工身上，而卡爾松作為政策的監督者，他負責對整體進行觀察、監督、推進。

　　二、張瑞敏的倒三角管理法

　　張瑞敏的倒三角管理法，員工在最前線，面對市場，所有的人都聽客戶的命令，領導倒過來，在最下面，一方面為一線提供資源，另一方面就是捕捉市場的變化，抓住機遇。所有人都聽用戶的指令。員工從過去被動地聽領導的指揮、完成領導確定的目標，變成和領導一起聽用戶的指揮、創造用戶需求，共同完成為客戶創造價值的市場目標。管理者最重要的任務不是下指標，而是按照經營體中一線員工的需求，去幫助整合資源。

　　“倒三角”從管理學上來講并非一個穩定的結構，特別是企業不斷地持續發展，人與人之間、人與文化之間可能會產生新的壁壘導致失衡。在海爾，它的穩定具有三大保障：

　　避免“舊囊裝新酒”，以全新流程確保倒三角成立。張瑞敏早已看到，未來幾年，誰能引導用戶需求，誰就能提升用戶粘度。而用戶需求是多種多樣的，如何才能解決反應速度與營銷碎片化之間的矛盾?首先要把企業流程倒過來思考，從用戶端倒推到企業管理者，流程顛倒了，組織結構也要顛倒，那么就要打破三堵墻：企業與供應商之間的圍墻、企業內部各部門以及人之間的圍墻以及企業與用戶之間的圍墻。將ERP轉換為CRM，把分段價值鏈轉變為與客戶對應的價值鏈整合共同體。

　　建立完善目標體系、日清體系和激勵體系，即海爾的三張表：“損益表”、“日清表”、“人單酬表”。損益表體現目標定位，每個人的單到底是怎樣的，做什么是益，做什么是損，兩者的差距在哪里，然后根據“日清表”來關“差”。如果沒有日清體系，便無法將全年目標化解成每季、每月、每周、每日的目標，一切都將是虛的。人單酬表就是激勵體系，是員工實現價值的溫度計。人單酬表有點類似包產到戶，留夠公司利潤成本，掙夠市場費用，自負盈虧，員工一目了然。在“人單酬”的激勵下，員工要實現自己的最大價值，就必須實現用戶的最大價值，加強與用戶之間的粘度。因此，海爾不是考核硬性的銷售業績和利潤，而是考核對A、B類人、A、B類產品、A、B類客戶、A、B類用戶的經營狀況。管理者最重要的職責是考核創造了多少自主經營體，為多少員工成為自主經營的CEO。在這個商業模式中，海爾希望讓每個人都成為自己的CEO。

　　設置資源倒逼法則，誰來創新未來產品?在海爾創新體系中，各產品部只負責三年以內的產品，研發部來負責發現新市場機會。在互聯網時代，不一定占有資源，只要通過整合開發就是資源。海爾建立一個開放性的、虛實網結合的創新平臺。通過虛網創新平臺挖掘客戶需求，并將需求轉化成模塊，以模塊化實現用戶需求。無尾電視，就是海爾研發人員在網絡上發現了這種客戶需求，通過搜索發現美國麻省理工學院的無線電傳輸技術可以解決這一問題，立刻聯系對方共同研發推出的全新產品。研發體系也是一個自主經營體，海爾‘端到端’與‘倒逼體系’相結合，形成閉環倒逼，將創新逼出來。在這里面有兩個博弈，第一是員工敢不敢提出倒逼的要求來。如果不敢提說明不行，如果不滿意的話，馬上倒逼回來，敢提出來，敢不敢要;第二個就是領導敢不敢給你。當然，在研發全新的產品之中我們也有考核，即一次不成功就記一個黑點，當你被記了黑點之后，你就失去了提要求的資格。

　　三、陀螺管理法

　　我ISO風清揚今天提出陀螺管理法在遵從卡爾松的倒金字塔和張瑞敏倒三角管理法的基礎上加入動態平衡永續成功的理念，倒金字塔管理法和倒三角管理法沒有解決平衡的問題，陀螺管理法認為要有倒立的架構，還要有平衡的法則。

　　中國古文明的陀螺解決了倒立架構的平衡，現代力學解釋了陀螺倒立平衡的原理，當陀螺受到數力的作用，若其合力(大小、方向)為零，且各力對任一點之力矩和亦為零時(利益相關方的和諧)，陀螺是處于平衡狀態。正金字塔、正三角型適合靜平衡，倒金字塔、倒三角或陀螺不能靜平衡，只能動平衡，有些平衡狀態能持久，而有些只是短暫的，靜平衡是穩定平衡，動平衡是不穩定平衡。當陀螺受力旋轉時，因各方向離心力總和達到平衡，因此陀螺能用軸端站立，保持平衡現象，接著受到空氣阻力、地面摩擦、或陀螺重心問題等各因素的影響，使其旋轉的力道逐漸減弱，等到旋轉的動力消失時，陀螺也跟著左搖右晃的倒了下來。因此，陀螺構架、拿捏拋擲的力道與掌握要訣，讓陀螺拋得更準，轉得更久的因素。

　　通過在一個較長的時間區間內，通過平衡的方式，持續實現其利益相關方的需求和期望來實現陀螺持續平衡發展。環境是多變并且不確定的，為實現陀螺持續平衡發展，

　　制定長遠的規劃，持續監測并定期分析陀螺的環境，識別出陀螺所有的利益相關方，評價其個體對陀螺持續平衡發展的潛在影響的大小，確定如何以平衡的方式滿足其要求和期望。與利益相關方保持接觸，并隨時讓其了解陀螺的活動和計劃，與供方、合作伙伴和其他利益相關方建立互利的關系，運用廣泛的手段，包括談判和調節去平衡那些來自利益相關方的經常互相沖突的要求和期望，識別所有相關的短期和長期風險，并為陀螺建立全面的戰略去減低風險，預測未來的資源需求(包括其所需要的權限)，確立陀螺實現戰略所需的過程，確保其能夠迅速起效適應改變的環境，定期評價目前的計劃和程序的情況，并采取適當的糾正和預防措施，確保陀螺的成員有機會為改善個人境遇和保持陀螺的活力而進行學習，建立和保持陀螺創新和持續改進的過程。

　　高速運轉實現動態平衡。陀螺高速運轉，迅速適應急劇的環境變化，更好更快把握機遇，規避風險，形成內外部之和諧，實現動態平衡發展。內外部環境發生變化，打破原有的平衡運轉機制，陀螺按新環境的要求迅速調整和變革，再造平衡，持續卓越永動。

　　運轉速度下降到一定程度，陀螺就會傾覆，不斷地“鞭打”驅策，使陀螺提速運轉，朝著方針目標前進，保持動態平衡，持續卓越永動。

　　規模越大，越易實現動態平衡，為了組織的永續成功應采取擴張戰略。

　　陀螺的進動性：能將外部環境的壓力、內部環境的重力轉化為動力。

　　陀螺的定軸性：始終面向組織的方針和目標運營。

　　一些組織就是采用了陀螺管理法，采取了高速發展戰略，快魚吃慢魚戰略，擴張規模化等戰略，取得了競爭優勢。