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“有效控制”與“成本”間的權衡
在“有效控制”與“成本”之間如何權衡，是企業(yè)渠道策略的恒久課題。
隆力奇最初的保健品渠道，是對農(nóng)村零售終端進行直接投入和控制。對初入市場的隆力奇來說，模仿三株的成功經(jīng)驗是上策。向日化品轉型后，采取了區(qū)域代理商模式，下放渠道控制權，借助代理商的渠道資源。隆力奇選擇代理制，不僅節(jié)省了分銷成本，同時實現(xiàn)了市場的快速擴張。但隨之而來的是“終端執(zhí)行不力”和代理商之間的“品牌內競爭”。
為了消除弊端，隆力奇再次收緊了渠道控制權，改為銷售分公司制的內部組織型垂直渠道體系。這一改革使隆力奇的銷售規(guī)模進一步擴大。然而銷售成本上升，投入產(chǎn)出難成比例，“基本沒什么利潤”。為了降低銷售成本，隆力奇不得不再次放松控制，采取了“經(jīng)理承包的獨立公司經(jīng)營模式”，費用負擔和成本壓力乃至生產(chǎn)的庫存壓力一并轉移給了承包商。但放松控制后的渠道矛盾必然會卷土重來。隆力奇緊接著的渠道調整采取了雙重對策：企業(yè)直做賣場超市大終端，承包商負責其他小終端，形成既有企業(yè)直接控制，又有承包商分擔成本和風險的復合型渠道。
隆力奇的渠道變革軌跡，呈現(xiàn)出對渠道控制權的收緊-放松－再收緊－再放松－再收緊……的規(guī)律性動態(tài)，但并非是簡單的重復，而是螺旋式的上升。在“有效控制”與“成本”的權衡中，不斷整合渠道資源，形成了立體的分銷渠道體系。
【我要糾錯】 責任編輯：cheery
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