一、集團公司的核心解決方案：治理+管理+控制

　　一個企業的核心解決方案必須是治理加管理加控制，一句話就是治理加管控，管理加控制，我們合起來叫管控。治理產權及決策的管理，治理結構，多層次委托，治理的運行與優化，這是治理。管理無外乎就是運作和效率，而控制包括授權體系，流程控制，決策程序，財務內部控制等。

　　我們這里以GE為例，我們看看GE是怎么管控的，GE的管控的整個外圍，在外圍的這五個圈，對事業部怎么管好，首先是建立一個有效的組織架構，然后建立一個有力的領導班子，然后制定一個有效的戰略，然后通過目標管理和過程管理結合，推動戰略實施的最后考核、檢查、傳幫帶，在感情和創新中前進。

　　GE的管控是我們從來沒有見過的深入，GE管控幾乎是一桿子捅到底，他一桿子捅到底的重要手法就是六西格瑪，整個GE的管理體系有四個核心的環節：人才激勵與發展計劃，戰略規劃、計劃、衡量與監督機制以及群眾化的創造變革和質量活動。這個質量活動就不是單純意義上的，我們狹義上產品質量活動，GE的六西格瑪就深入到管理里面去了，那么對整個GE的運行邏輯簡化。

　　如果把剛才這個大圖簡化，就可以發現，GE的核心是運行綜合機制，包括計劃、衡量、控制、考評，計劃，一直到各事業部預算計劃。每月要對子集團和子公司開會的時候，大家都覺得非常可怕。我們來看看GE的衡量是怎么做的，每月衡量和每周里程碑承諾，每周承諾，事實上全球沒有一家公司可以像GE這樣把績效管理做得如此的深刻。

　　中國有一家公司曾經做得非常好，那就是德隆，德隆對他遠在新疆的四級子公司可以做到每月偏差分析，盡管德隆倒下了，但是事實上我們看到的，每月都根據預算和計劃進行偏差分析的，中國做得唯一優秀的就德隆一家。我們很多公司不能做到每月偏差分析，但總有很多的理由，我總部的人手少啊，管理力量薄弱啊，財務系統不健全啊，還沒有上ERP，有很多的理由，但是，事實上，母公司下面的子公司越多，這種衡量手法必須越來越深刻。我們知道，對子公司的管理是一個非常費力，非常吃力的事情。

　　控制，包括差異分析、戰略調整、資源調配、Workout、6個Sigma，最后是進行考評，整個GE的內部管理之所以有效，之所以能干出這么高的利潤來，事實上就是由此來決定的。

　　二、集團公司管控主要著眼點

　　母公司對子公司會進行管理體制的控制(計劃和決策控制)，管制活動的控制（職能與業務控制），關鍵資源的控制（資源控制）。管理體制就是通過計劃和決策實施的，而管理活動是通過職能與業務管控來實施的，最后關鍵資源的控制是通過資源控制來實現的，資源小到錢、人，大到政策，大到母公司的核心的一些能力，如何來配合，這都屬于母公司對子公司的控制要素。

　　我們認為，最后所形成的一個簡單化的管控，就是抓兩頭放中間，母公司抓戰略、計劃、預算，以及抓審計稽核，中間全部放掉，但是中間放掉的話，必須有一些有效的風險控制去把中間控住，而中間控住的一個重要的原則就是分權與分層決策。

　　這里面，我們也講分權，但是我們和其他人講分權不一樣，就是母公司首先保證合乎程序，子公司上來一個報告，母公司首先看這個報告，這個戰略，這個投資是不是合乎程序性，程序對不對。第二，看這個報告的透明度，看他所取得的數據是不是公開的，他是不是請了社會上值得信賴的一家會計事務所或者投資公司所做的這個報告，還有，風險有多大，另外，做這個報告的團隊是值得信賴的嗎？

　　因為我們在這里客觀地說，在同一個公司里面，同一套管控模式下面，兩個不同公司的人會得到不同的待遇，為什么？因為你對A公司的經理班子信賴了，所以他拿上來一個風險很高的報告你就批了，對B子公司的同樣一份報告你可能不批，為什么？你對他的班子不信賴，這是沒有辦法的，你對他的團隊信不信賴。還有呢，這個報告它的可理解度有多高，如果你們就是做一個紡織的企業，他子公司上來一個互聯網的投資報告，我們真的會瘋掉，但是他上來一個，比如說紡織機械改造，技術升級換代，你們可能很容易理解。你母公司所負責的就是這么簡單的，剩下的是子公司來決策。

　　所以呢，這個分權和剛才傳統意義上的分權不一樣，甚至我們可以理解為刨權，任何一個權由若干層次構成，母公司管理一些可控制因素，但業務上子公司準備怎么做，這是沒有辦法管理的，母公司必須信賴這個班子。

　　事實上，母公司的人善于進行程序性的組合，所以他們一定是善于制度設計的一些人。所以，盡管有些人在子公司里業績出眾，但是，他如果不善于做制度，也不能把他提拔到母公司來。現在我們有一個很簡單的看法，縣長干得好的就可以做市長，市長干得好的就可以當省長，省長干得好就可以到中央當副總理去，其實這是錯的。有些人，他就是善于在子公司里面和工人打交道，和經銷商談判，善于管理供應商喝酒，所以業績做得非常好，但是如果提拔到總部來，他這套沒用，所以，總部的人至少要有程序系統。第二，總部的人要有很廣的人脈，要有很廣的關系，要和學術機構要有很好的關系。因為總部所涉及的，所管轄的資產種類實在太多，比如說搞一個房地產專家，或者搞一個百貨專家都不行，總部的人必須，有通達的人脈和學術關系，可以組織到專家來論證某一個項目，可以對所有的決策做出透明性的判斷。另外，風險管控。這個項目有多少風險，這個項目的風險可不可以管理，像中集當初為什么做出那個看似很荒謬的決斷，因為道理很簡單，中國就是全球最大的集裝箱市場，而且鋁，中國鋁礦幾乎沒有的，中國的鋁冶煉出來成本很貴，盡管很輕，但是成本會很高，在中國做鋼箱其實更便宜，這其實是中集集團判斷時最笨的一個底線原則，為什么采用這個原則來判斷？上鋼箱以后，大不了日本人把高端市場拿走，中集集團可以爭到中低端市場，所以這是一個底線，是有保障的，還有可理解度，就是這個項目可理解度很簡單，母公司也看得懂，

　　但碰上一些問題，子公司在這方面是專家，母公司看不懂怎么辦？這時候就必須增加他的透明度，比如組織專家論證等等。如果母公司根本看不懂，有兩種做法，一種是看子公司的歷史業績如何，這個班子是不是屢戰屢勝，在這種情況下，就只好信任這個班子，這叫團隊保障。如果各方面都沒有信賴，心里完全沒底，而且這個班子也不能信賴的話，一般情況下，母公司會把它砍掉。

　　三、華彩集團公司管控體系

　　我們如果要把集團公司管控做好，首先一個基礎是要設計一個非常好的管控體系，而管控體系首先要設計一個非常好的集團戰略，因為集團戰略驅動組織體系的整合，組織體系的整合驅動管控模式的設計。

　　到這時，我們的管控就可以開始運行，然后我們要進行職能和業務的管控。職能和業務管控有必有和或有之分。必有的職能管控包括：戰略、財務、人力資源。或有的管控包括：研發管控、供應鏈管控、營銷管控、品牌管控。對于或有的管控，有些企業會采用，而有些則不會采用。還有兩個是輔助管控，即流程管控和預算管控。

　　如何做有效的戰略計劃，還有經營計劃怎么做，預算體系怎么做，業務評價怎么做，管理報告怎么做，績效管理怎么做，審計檢查怎么做，這些都建立管控體系必須解決的問題。舉個非常簡單的例子，母公司里的各個總監應該多長時間給母公司管理報告，管理報告有統一的格式嗎？子公司的老總應該多長時間給母公司管理報告，管理報告有固定的格式嗎？子公司的老總應該多長時間收到他下面的部門負責人的管理報告，這個管理報告有固定的格式嗎？這個管理報告會抄送給母公司嗎？這就是管理報告系統。其實企業里面，目前的管理線都比較單調，主要是口頭的交流，你口頭告訴我一些情況，我口頭反映一些東西，不能有效形成一個會議系統，另外，子公司層面上不能有效地形成一個管理報告系統的話，這個子公司的良好運行是不能指望的。

　　比如，我們公司多長時間開一個經營班子會，多長時間開一次經營例會，多長時間開一次資金調度會，多長時間開一次人才例會，然后條線會議，緊接著條線會議怎么開，子公司的會議怎么開，這都是我們的管理機制必須設計出來的。

　　還有業務管理系統和橫向管理。

　　上述這一切搭建完了以后，我們還必須關注管控環境。如果管控環境好的話，管控會搞得更好，如果環境不好的話，我們必須花時間改善我們的管控環境，包括經常改善管理職能和流程，比如有些流程5個人批，如果沒有意義，得逐漸地分批次地把流程優化起來。

　　還有，我們的信息管理做得好不好，能不能徹底地把子公司作為一個透明體，我們與子公司之間有玻璃墻，能不能把子公司管理起來，還有，我們有沒有一個有效的風險管控？既然你設立了子公司，我們就不可能徹底地手把手地去管它，我們只能通過有效的計劃、預算、戰略來管理它，事后來進行審計和稽核，中間會放掉，但中間放掉的話，中間依然會有風險，我們如何對風險進行管控，中間的業務怎么決策？最后，如果我們公司有很好的文化，管理會更容易，如果文化不好的話，管理會很困難。

　　近幾年，整個中國的學院，整個中國的理論界都在講分權，所以在這個分權的大環境叫囂之下，母公司的管理很受質疑。又比如說很多子公司每天盼著MBO，甚至打了好幾次報告，現在突然說母公司要強化管理，子公司事實上一定會消極對抗，有很多子公司為了盡快MBO，故意近兩年把業績做得很糟，想資產評估的時候占了大便宜，所以里面的矛盾是顯而易見的。我們必須把一些問題放到文化因素上面去處理，這就是整個的管控體系的設計，我們必須講它是一個系統工程。